很多人都在談人，但缺少事人是管不住的；很多人都只關(guān)心方法，但真正能讓80%的人通過80%的努力達(dá)到80分的不是方法，而是方法論！如何盤活并管理好一個一盤散沙的新團(tuán)隊？或許“六步走”的方法論，才能幫助局中人找到捉刀的正確思路與姿勢。

第一步：直面問題，分析成因

凡事皆有因果，而且還是前因后果。一盤散沙的團(tuán)隊，表面上是團(tuán)隊人心渙散，實則是人心背面的事一團(tuán)亂麻。磨刀不誤砍柴工，想盤活一盤散沙的團(tuán)隊得先摸透導(dǎo)致結(jié)果的成因，這是新領(lǐng)導(dǎo)接盤后面對問題、解決問題必走的第一步，也是關(guān)鍵的一步：

造成團(tuán)隊一盤散沙的成因

1、分析原因，抓住矛盾。

眾所周知，一個企業(yè)倒閉表面上是止于資金點上斷裂，實際上是始于系統(tǒng)坍塌，團(tuán)隊一盤散沙的成因也是如此，抓住系統(tǒng)性問題的關(guān)鍵很重要！

（1）愿景與目標(biāo)。

沒有愿景、目標(biāo)就好像人失去了精神靈魂一樣，就缺少了奮斗、努力的方向與動力。愿景目標(biāo)的問題是導(dǎo)致團(tuán)隊渙散的主要原因之一，它往往在三個方面會有所體現(xiàn)：

a、團(tuán)隊缺乏明確愿景與目標(biāo)的指引和指導(dǎo)，大伙不知道干什么？b、團(tuán)隊雖然有愿景與目標(biāo)，但愿景與目標(biāo)不具有誘惑力、號召力，沒有吸引到團(tuán)隊成員，沒有形成共識。大伙不知道為何而干，有什么大意義？c、團(tuán)隊愿景與目標(biāo)與個人沒有形成實質(zhì)利害關(guān)系，沒有將團(tuán)隊整體愿景、目標(biāo)轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊個體的事。大伙不知道與自己有何相干，干了有什么大回報、收獲？

（2）激勵與考核。

團(tuán)隊如果干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣還不如過去吃大鍋飯，根本就不會有凝聚力、戰(zhàn)斗力。

a、沒有激勵與考核體系。不知道干好了有什么大好處，干不好有什么壞處，完全就靠最領(lǐng)導(dǎo)人想到哪是哪隨意主觀，讓團(tuán)隊成員不托底。b、激勵考核與現(xiàn)實脫節(jié)。獎勵永遠(yuǎn)高懸空中，即使跳一跳也摘不到桃子，而處罰卻常常不期而遇，罰起來毫不手軟。付出與回報不匹配，獎勵與處罰嚴(yán)重不對等。c、激勵與考核形同虛設(shè)。激勵與考核形體虛設(shè)全憑領(lǐng)導(dǎo)一張嘴，根據(jù)個人喜好、性子來，個人主張代替了組織價值，缺乏了公開、公正。

（3）架構(gòu)與流程。

誰都可以管，誰都可以不管；不知道誰來幫扶，也不知道找誰協(xié)作；做點事請示來、請示去，協(xié)調(diào)來，協(xié)調(diào)去；出了問題不知道找誰，沒出問題都來搶功。諸如之類的問題久而久之就會導(dǎo)致團(tuán)隊一盤散沙。

a、職責(zé)不清。部門與部門之間，崗位與崗位之間的職責(zé)不清（當(dāng)然，職責(zé)絕對渭涇分明不可能），大家不知道什么工作是自己應(yīng)該具體做的、具體管的，什么是別人應(yīng)該做的，導(dǎo)致團(tuán)隊容易摸魚、推諉、扯皮。b、職能打架。除了職責(zé)不清容易打架外，職能重疊過多也容易打架。打架打久了，人自然就沒精力去干正事了，打疲沓了自然也沒有干事的沖勁了。c、流程不暢。開展一項工作，做一件事老費勁：不知道找誰，好像誰都可以找，跑個流程跟耍猴似的，總在跑卻一直在原地打轉(zhuǎn)。流程不暢，不符合人機(jī)原理導(dǎo)致推動、協(xié)調(diào)的時間成本遠(yuǎn)大于做事本身。

（4）文化與制度。

要么缺文化和制度，要么文化與制度是兩張皮，要么企業(yè)文化成了口頭文化、內(nèi)斗文化。企業(yè)文化的缺失、缺位，讓團(tuán)隊失去了行動與價值的指南針。

a、沒有建立起企業(yè)文化。沒有通過企業(yè)文化建設(shè)將一把手的愿景、價值主張?zhí)釤挸鰜?，讓團(tuán)隊看不清、摸不透企業(yè)到底追求什么、倡導(dǎo)什么、堅持什么。b、企業(yè)文化與制度成為單獨的兩張皮。企業(yè)文化一定是與制度互為犄角，文化指引制度，制度體現(xiàn)并踐行、捍衛(wèi)文化。身邊那些經(jīng)營比較成功的企業(yè)，其文化和制度契合的相對較好，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力也更強(qiáng)。c、企業(yè)文化成了口頭文化、政治文化。文化成了口頭文化、墻上文化，說一套，做一套。或者企業(yè)文化演變成了一種嚴(yán)重的政治、派系、內(nèi)卷文化。

（5）預(yù)期與價值。

沒有錢，也不是特有意義的事，又缺領(lǐng)導(dǎo)有方的權(quán)威領(lǐng)頭羊，此種情景下的團(tuán)隊不散才怪。

a、沒有成績反饋。種種原因?qū)е伦龅氖虑闆]沒產(chǎn)生業(yè)績反饋，不能讓人提升，不能做不出成績，沒有獲得感和價值感。b、沒有施展環(huán)境。派系林立、內(nèi)卷嚴(yán)重，斗爭厲害，沒有干實事的風(fēng)氣與氛圍，沒有施展才能的場景、環(huán)境。c、沒有發(fā)展空間。團(tuán)隊沒發(fā)展，個人也沒發(fā)展，老是重復(fù)昨天的故事，看不到好發(fā)展，看不到新希望。

2、掌握真料，一線調(diào)查。

接手一盤散沙的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，對于團(tuán)隊一盤散沙的成因光靠過往經(jīng)歷、經(jīng)驗主觀分析，判斷是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還須深入一線去了解和掌握真實的問題和原因。只要這樣，診斷后的解決方案才更具有針對性、可操作性。

（1）沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。

導(dǎo)致團(tuán)隊一盤散沙的主要原因究竟哪些？是錢（激勵機(jī)制）沒到位，還是干的不開心（文化氛圍不好），或是工作不順暢（職能打架或協(xié)作差）？而導(dǎo)致團(tuán)隊一盤散沙往往不會是單一問題，而是系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的問題，只有親自去調(diào)查才能掌握一手資料、真實資料，新領(lǐng)導(dǎo)上任沒有一線實地調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。

（2）深入一線是融合的開端。

到一線調(diào)查不僅是掌握真實材料的需要，更是融入單位、團(tuán)隊的需要。對于團(tuán)隊的新管理者，尤其是外部空降到新單位的職業(yè)經(jīng)理人而言，深入一線不僅能讓自己更好地融入到組織中去，掌握到真實的材料，更能給單位的人樹立一種務(wù)實、實干的印象，是履職的良好開端。

（3）前線、一線才能出創(chuàng)意。

坐在辦公室里不是想不出創(chuàng)意，而是不一定能想出契合實際、有效的創(chuàng)意。而一線不僅能提高真實的問題，還能提供問題的解決點子。如果借用過往的經(jīng)驗、智慧再把這些點子加以匯總、提煉、加工就能成為一套解決實際問題的創(chuàng)意方案。

3、提高站位，迎接挑戰(zhàn)。

團(tuán)隊行不行、好不好、有無成績關(guān)鍵取決于團(tuán)隊領(lǐng)頭羊，團(tuán)隊的無能其實是領(lǐng)導(dǎo)的無能。要盤活一盤散沙的團(tuán)隊，沒有點敢于開拓創(chuàng)新、大破大立的勇氣與精神幾乎不可能實現(xiàn)。

（1）事的問題態(tài)度解決，人的問題換位解決。

接手一個一盤散沙的團(tuán)隊的本著事的問題用態(tài)度來解決，人的問題用換位來解決的立場與原則，將會化繁為簡：其一對事，擔(dān)事不怕事，更不挑事。沒有什么大不了的事，只要有態(tài)度，肯想法就一定有答案，事的問題態(tài)度解決；其二對人，不要一味討好，不要害怕沖突，也不要去打壓。學(xué)會換位思考，想想你處在他們的立場與位置自己會怎么想、怎么看，人的問題換換位，就會變得簡單多了。

（2）給團(tuán)隊擁護(hù)你的理由。

無論是什么原因造成團(tuán)隊一盤散沙，最終的結(jié)果就是這個團(tuán)隊對過去的領(lǐng)導(dǎo)或事業(yè)已經(jīng)失去了信心、信任。建立團(tuán)隊信任不易，扭轉(zhuǎn)信任更不易。要想打破這種僵局，慢慢建立起新信任就需要團(tuán)隊管理者給團(tuán)隊擁護(hù)你的強(qiáng)理由。

直白地說就是想想團(tuán)隊為什么接納你、喜歡你、跟隨你、尊重你的強(qiáng)理由。或者說，你能給團(tuán)隊帶來哪些物質(zhì)、精神、事業(yè)、發(fā)展、工作等方面的現(xiàn)實和將來的好處與回報？明白了這個道理，當(dāng)好團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、解決團(tuán)隊凝聚力、戰(zhàn)斗力的大方向就會大差不差。

（3）越能填坑就越有價值。

亂世為什么出英雄，因為亂世的坑多，誰填好了坑自然就成了英雄。一盤散沙的團(tuán)隊就是一種坑，誰能把這個坑填好誰就成了所在組織的英雄。接手一盤散沙的團(tuán)隊就是需要填坑。只有填坑能力越強(qiáng)，競爭力就越大，就越有價值，通過填坑讓團(tuán)隊爬出來看到希望和收獲才會成為英雄。

走第一步是為了真正找到了團(tuán)隊一盤散沙的成因，抓住問題的主要矛盾，這既是基礎(chǔ)，又是前提。千萬不要還沒有走第一步就開始亂動亂撞，只有把人后面的事梳理好了、謀劃到位了，人才不至于那么難搞。

第二步：敢想快干，謀劃大盤

沒錢人是不會來的，沒事人是呆不牢的，沒威人是管不住的，這是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊想有所作為必懂的天機(jī)。走好第一步后就應(yīng)該走第二步：膽大心細(xì)加緊謀劃履職的大盤之事。

1、以事為線，以事為先。

任何組織和團(tuán)隊存在與立足的根本是以事為線進(jìn)行價值構(gòu)建、創(chuàng)造價值的。作為接手新團(tuán)隊管理者，無論是謀自身職能、目標(biāo)之事，還是謀取盤活散沙的團(tuán)隊，都須要先以事為線，以事為先，沒事人是留不住，也管不住的。

（1）重塑目標(biāo)。

目標(biāo)與結(jié)果是團(tuán)隊管理者履職的出發(fā)點和落腳點，用目標(biāo)指引團(tuán)隊方向，用結(jié)果反饋團(tuán)隊。重塑目標(biāo)就是為了給最高領(lǐng)導(dǎo)樹立一個新的價值錨點，給團(tuán)隊樹立一個新的希望靶心，給自己確立一個新的奮斗標(biāo)尺，對接手一盤散沙團(tuán)隊的團(tuán)隊管理者而言尤其重要，它可是管上級、管下級、管自己的前提。

重塑目標(biāo)要根據(jù)自身組織的愿景、定位及業(yè)務(wù)特征并結(jié)合行業(yè)的基準(zhǔn)點、業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿點、單位及團(tuán)隊當(dāng)前現(xiàn)狀等綜合因素來確立具有吸引力、誘惑力的新目標(biāo)。不講明白團(tuán)隊的三年目標(biāo)是什么、今年團(tuán)隊的目標(biāo)具體是什么？就不會有有價值的后續(xù)之事和行動。

（2）難題破局。

不管是對組織，還是對團(tuán)隊，真正阻礙發(fā)展的是“老三難”的問題：

大問題--目標(biāo)的實現(xiàn)度，影響最大的事件，避免最大的損失；比如，團(tuán)隊過往目標(biāo)實現(xiàn)度不理想，到底是產(chǎn)品與市場策略的問題，還是團(tuán)隊執(zhí)行的問題，或者團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的問題？難問題--解決難度大或不能很快根治或采用常規(guī)思路與方法無法解決的問題；比如，空降的團(tuán)隊管理者剛開始肯定沒有多少人事權(quán)、考核權(quán)、審核審批權(quán)，沒有特別的資源加持怎樣盤活一盤散沙的爛隊伍？老問題--長期得不到解決但又有影響的問題。比如團(tuán)隊的效率問題，過往團(tuán)隊的工作流程與工作方法設(shè)置不合理，導(dǎo)致團(tuán)隊工作效率不高；比如團(tuán)隊的激勵機(jī)制問題，導(dǎo)致團(tuán)隊沒有奮斗的核心動力。

團(tuán)隊永遠(yuǎn)是在解決問題中發(fā)展，在發(fā)展中解決問題，新目標(biāo)的實現(xiàn)一定是基于各種重大難題的突破與解決。謀劃解決自己單位與團(tuán)隊存在的老三難問題，不僅能讓團(tuán)隊會舊顏換新，還會根本性扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊的發(fā)展。

（3）可行計劃。

曾經(jīng)一個剛參加工作不久的研究生給任正非寫了公司問題面面觀，結(jié)果任正非直接讓人資部要么帶去看病，要么直接解聘。這個案例告訴我們，執(zhí)行者員工也好，團(tuán)隊管理者也好，你不能只提問題，更要有解決問題的行動方案及動手解決問題的能力。

無論是新目標(biāo)，還是難題的破局，都需要具體的行動計劃去實施、勾兌。有可行、好的行動計劃、方案才能謀求上面人的加持加分、下面人的認(rèn)同支持。

2、重構(gòu)激勵，優(yōu)化規(guī)范。

要改變一盤散沙的團(tuán)隊，不在激勵與考核這根最現(xiàn)實的指揮棒上動腦筋肯定不行，不立工作規(guī)矩、優(yōu)化工作的流程指定也不好使。

（1）激勵糧草先行。

當(dāng)畫大餅、講情懷對一盤散沙的團(tuán)隊已經(jīng)失效后，要改變他們就得來點最實際的，改變已經(jīng)不太起作用的舊激勵體系。重新針對目標(biāo)、人性、單位條件構(gòu)建有吸引力、挑戰(zhàn)性、可得性的激勵機(jī)制進(jìn)行謀劃。想盤活團(tuán)隊沒有新的激勵與考核，根本就不現(xiàn)實。

但動薪酬福利體系對新團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是一個巨大的挑戰(zhàn)，如果沒有最高領(lǐng)導(dǎo)的支持，很難被允許開小灶（很多新提拔的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者沒能在這一塊去挖掘、發(fā)揮）。想推進(jìn)新的激勵機(jī)制，就得祛除最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心只漲成本、待遇，不漲業(yè)績、價值的顧慮，需要通過配套的考核來給最高領(lǐng)導(dǎo)一顆定心丸。在這個點上既要敢想重新構(gòu)建，又要盡量挖掘原有的福利體系潛力。

（2）考核評估跟上。

要漲工資、福利，也要漲任務(wù)、業(yè)績。激勵與考核相互作用、相輔相成，這就需要將激勵與目標(biāo)、激勵與計劃、激勵與任務(wù)、激勵與考核等有效結(jié)合起來，干得好就有好處，干得差就有壞處。制定評估與考核體系尤其要注意幾點：

固定薪酬與動態(tài)薪酬相結(jié)合，以動態(tài)薪酬為主、固定薪酬為輔。薪酬與任務(wù)、業(yè)績要具有指向性、差異性、可得性、增長性?？己说慕Y(jié)果一般以“271”或者“361”為原則，少部分人最優(yōu)，大部分合格，一部分人不合格。評估與考核要明箱操作，以結(jié)果說話。

（3）規(guī)矩流程促效。

對于新團(tuán)隊管理者而言，想提高團(tuán)隊的行動力、執(zhí)行力，規(guī)矩與流程的梳理與重構(gòu)必不可少，尤其是接手一盤散沙的團(tuán)隊。規(guī)范與流程不僅是加強(qiáng)團(tuán)隊管理與立威的核心抓手之一，也是提高團(tuán)隊工作效率的基礎(chǔ)與工具。

梳理單位、團(tuán)隊的業(yè)務(wù)特征及過往既有規(guī)范與流程利弊，針對職能職責(zé)邊界、目標(biāo)與計劃、人際原理、效率優(yōu)先等因素重新構(gòu)建更具有針對性、有效性且適合一定時期的新規(guī)范、新流程、新制度。

3、向外索權(quán)，向內(nèi)立權(quán)。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威既需要自身領(lǐng)導(dǎo)水平及人格魅力所帶來的新型權(quán)力，又需要更高領(lǐng)導(dǎo)及角色所賦予的傳統(tǒng)型權(quán)力，兩者相互作用，不可或缺。

（1）借用上級的資源與優(yōu)勢。

大多數(shù)情況下，一把手很難在初期對某個新提拔的團(tuán)隊管理者充分相信、授權(quán)，他們往往都是邊走邊看。想盤活散沙的團(tuán)隊，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的資源傾斜與支持，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)僅僅憑自身能力很難有大作為。無論是擬定的目標(biāo)、計劃的實施，還是關(guān)于激勵機(jī)制與考核的落地，還是對團(tuán)隊的整合，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)與助推，給你站臺、背書，將很難推進(jìn)下去。所以，要通過向上管理，讓高層領(lǐng)導(dǎo)感知到你的方案亮點與利益點，通過價值能換回穩(wěn)步推進(jìn)、大施拳腳的資源與空間。

（2）促進(jìn)平級的協(xié)作與幫助。

工作即協(xié)作，謀取高層的資源加持固然重要，但也不能忽略了平級的協(xié)作與幫助。一方面，盡管高層領(lǐng)導(dǎo)能為你背書、站臺，但不可能代替你去做，該協(xié)調(diào)的要協(xié)調(diào)、該溝通的要溝通，得自己上陣；二方面，取得兄弟部門的支持與幫助不僅有利于部門整體工作的開展，還能營造良好的團(tuán)隊外部環(huán)境，更有利于騰出手腳來搞內(nèi)部團(tuán)隊建設(shè)。

（3）內(nèi)部塑造個人領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

作為新團(tuán)隊管理者，沒有權(quán)威就無法施加影響，沒有影響力也就無法影響到團(tuán)隊的想法與行為。一盤散沙的團(tuán)隊一定缺乏大家認(rèn)可的權(quán)威領(lǐng)頭羊。但這個權(quán)威既不是單純地依靠平臺和角色賦予的傳統(tǒng)權(quán)力取得，更不是靠打壓塑造，而是靠平臺賦予的傳統(tǒng)權(quán)力及個人領(lǐng)導(dǎo)力所產(chǎn)生的新型權(quán)力而合成。

領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊內(nèi)部立威可以做正確的事、立合理有效的規(guī)矩、建實用高效的流程、注個人素質(zhì)、能力、尊人格、創(chuàng)做事的空間、助他人取得成績、幫別人成長、促團(tuán)隊取得應(yīng)有的回報等方面進(jìn)行切入建立的。

第三步：排兵布陣，統(tǒng)籌組織

謀是為了動，在大盤、大事謀劃的差不多后，就該走第三步了：進(jìn)行排兵布陣，統(tǒng)籌組織。

1、優(yōu)化團(tuán)隊，識人用人。

即使是一盤的團(tuán)隊散沙，也不代表團(tuán)隊的個體就一無是處，沒有能力和價值，他們或許只是欠缺一個發(fā)揮價值的土壤和場景。

（1）盤點團(tuán)隊，心中有數(shù)。

盤點當(dāng)下團(tuán)隊，做到心中有數(shù)是用好團(tuán)隊的基礎(chǔ)，在盤點時特別要注重幾個區(qū)分：

區(qū)分好真把式、傻把式、假把式的人；區(qū)分正能量的人、負(fù)能量的人；區(qū)分好能力強(qiáng)弱、人品高低、態(tài)度端正與消極；區(qū)分好有想法想干事、能拉攏的人，哪些是想劃水、用不上的人

（2）用事找人，用人找事。

盤點是為了做事用人，用人做事。不同的工作就要用不同功夫的人，打硬仗就需要用過硬的人。作為團(tuán)隊領(lǐng)頭羊核心工作就是要將當(dāng)前團(tuán)隊成員的積極性都調(diào)動起來，把他們的特征優(yōu)勢都用好、發(fā)揮出來。比如，干實事就用務(wù)實的人，協(xié)調(diào)就要會溝通的人，想法子就用有創(chuàng)意的人，鼓動人就要用正能量、精神飽滿的人等。

為目標(biāo)不拘一格，為了結(jié)果不顧一切，要多用真把式的人，善用傻把式的人，巧用假把式的人，將每個人的長處結(jié)合公司業(yè)務(wù)及發(fā)展計劃用好、用足，盡量規(guī)避掉其不足之處，存在明顯短板之處，把人與事匹配好、匹配準(zhǔn)。

盡管要用好現(xiàn)有團(tuán)隊成員，但不意味著就要一味討好，當(dāng)爛好人，對于團(tuán)隊里一些人事無法匹配、不利于目標(biāo)及不愿做出改變的個別頑固分子，該放棄時要果斷出手，堅決予以剔除隊伍。

（3）抓住關(guān)鍵少數(shù)，形成骨干核心。

用人先抓住對自己有用、有利的關(guān)鍵少數(shù)骨干，然后通過“以少帶多”，慢慢形成有利于自己開展工作的團(tuán)隊氛圍。充分團(tuán)結(jié)并發(fā)揮好關(guān)鍵少數(shù)的引導(dǎo)作用及智慧能量。

“三個臭皮匠賽過諸葛亮”，通過頭腦風(fēng)暴的形式與場景讓核心骨干成員參與計劃與行動的討論、決策，不僅能彌補(bǔ)團(tuán)隊管理者個人因視野、認(rèn)知、專業(yè)、精力等方面的欠佳與不足，還能激發(fā)骨干積極參與的工作激情，能讓團(tuán)隊骨干體驗到被尊重、被認(rèn)可的價值。

2、抓住重點，分責(zé)分權(quán)。

（1）緊盯目標(biāo)，分清主次。

緊盯目標(biāo)就是要以結(jié)果為導(dǎo)向，就是為了實現(xiàn)理想的業(yè)績，讓是為了讓團(tuán)隊倡導(dǎo)勝利與價值的果實，這不僅是給團(tuán)隊一個希望、反饋，也是給自己的領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)一個積極的回饋，打消他對自身能力、水平的顧慮。

緊盯目標(biāo)要分清側(cè)重，排除干擾，知道什么是自己要做的，什么是自己想做的，什么是自己該做的。知道自己什么階段該做什么事，該需要抓住哪些核心與關(guān)鍵。這不僅要搞好團(tuán)隊整體目標(biāo)、計劃，還要搞好個人目標(biāo)計劃。

（2）授人責(zé)權(quán)，數(shù)據(jù)到人。

把可衡量的指標(biāo)、任務(wù)分解到具體的崗位、個人頭上，讓團(tuán)隊成員特別是骨干把擔(dān)子挑起來；把相應(yīng)的執(zhí)行任務(wù)、落實工作的事權(quán)、支配權(quán)等授予到位。能放的權(quán)力都盡量放給承擔(dān)任務(wù)、工作的當(dāng)事人，能講明、講清規(guī)則、資源、路徑等都事先講清，團(tuán)隊管理者則抓好關(guān)鍵骨干的考核權(quán)、最終審批權(quán)、督導(dǎo)權(quán)，盡量做到有分、有放，有松、有抓。

（3）當(dāng)好店小二，做好潤滑劑。

當(dāng)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)絕不是動動嘴、揮揮手這般簡單，更應(yīng)該在目標(biāo)決策與計劃部署后積極地給團(tuán)隊當(dāng)好“店小二”、做好“服務(wù)員”。好的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者都會全力以赴地幫團(tuán)隊掃清工作開展過程中的一些障礙，盡可能多地提供利于他們推動工作的各種支援與服務(wù)。一個領(lǐng)導(dǎo)者只有為團(tuán)隊指明方向，為團(tuán)隊排憂解難，才能讓團(tuán)隊感受到領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)、指導(dǎo)、疏導(dǎo)的魅力，才會慢慢向領(lǐng)導(dǎo)靠攏。

3、統(tǒng)一戰(zhàn)線，組織實施。

（1）統(tǒng)一認(rèn)識，宣講培訓(xùn)。

在團(tuán)隊里，每個人都有自己的認(rèn)知、思維和想法，不是每個人都能對目標(biāo)、計劃指標(biāo)，實施路徑、策略與方法都會有正確的理解，趨同認(rèn)可。為了統(tǒng)一戰(zhàn)線需要用好一切道具與場景來加強(qiáng)宣講與培訓(xùn)：

一方面，注重團(tuán)隊成員的事先（新目標(biāo)、新計劃出臺前參談?wù)摗⒁庖娕c建議輸出、資料提供等）的參與，認(rèn)可并珍惜自己的價值與勞動；

二方面，注重目標(biāo)、指標(biāo)、方案的解釋。通過橫向、縱向?qū)Ρ龋脭?shù)據(jù)、擺事實，讓團(tuán)隊成員明白目標(biāo)、指標(biāo)的意義，了解行動實施的責(zé)任、實施路徑、操作策略方法、資源支持、利益關(guān)切等；

三方面，注重對實施動作所需知識、技能與實施過程中可能的問題及應(yīng)對進(jìn)行講授、培訓(xùn)與預(yù)案講解，讓團(tuán)隊成員吃下定心丸。

（2）看板管理，把握進(jìn)度。

不對比就不知道快慢、好壞，管事、管團(tuán)隊要善于用看板管理的思維與工具進(jìn)行對比、賽馬?？窗骞芾聿粌H是為了知道做到什么程度，也是為了知道做得怎么樣，更是為了明白誰做得好、誰做的差，讓團(tuán)隊每個成員對于階段性工作進(jìn)度與績效自我對比，了然于胸。

計劃與任務(wù)表單及進(jìn)度與結(jié)果要上墻公開、公示，比如：將全年各個系統(tǒng)的主要指標(biāo)與工作計劃的月度分解計劃公開公示（特別是業(yè)務(wù)與市場部門，具體到月、具體到個人），并將每月實施與達(dá)成情況進(jìn)行“紅、黃、綠”旗子標(biāo)注，隨時注意工作的進(jìn)展，業(yè)績達(dá)成的時間進(jìn)展、進(jìn)度等。

看板管理主要抓好三張表和一場會：三張表為《實施項目與進(jìn)度表》、《年度指標(biāo)月度、周分解表》、《月度指標(biāo)計劃與達(dá)成對比表》；一場會為周工作小結(jié)例會，例會的重點就是系統(tǒng)和個人上周工作的進(jìn)展與成果、遇到的問題，下周的工作計劃與需要的協(xié)助，每次例會都要形成指向性結(jié)論。兩者協(xié)調(diào)配合，每周一通報（直接在上墻的表達(dá)上標(biāo)注體現(xiàn)及在團(tuán)隊工作群里公開）。

（3）加強(qiáng)溝通，協(xié)調(diào)協(xié)作。

工作即協(xié)作，協(xié)作就需要溝通協(xié)調(diào)。但人的屁股決定腦袋，人與人之間的交往與合作并不那么容易，協(xié)作除了靠職責(zé)、規(guī)范與流程外，更要靠溝通。溝通協(xié)調(diào)到位了就會產(chǎn)生生產(chǎn)力，溝通協(xié)調(diào)不到位就會產(chǎn)生阻礙力。

團(tuán)隊管理者加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)需要把握好：

其一，主動作為，本著真誠、尊重、互惠原則，抓住溝通雙方或矛盾雙方的核心在乎點與利益點，以說動為目標(biāo)，而不是說教；

其二，充分利用自身角色與平臺的優(yōu)勢積極幫助與協(xié)調(diào)跨部門之間的溝通，為團(tuán)隊內(nèi)部創(chuàng)造多場景的溝通機(jī)制與溝通機(jī)會，出現(xiàn)問題與矛盾及時引導(dǎo)、協(xié)調(diào)與化解；

其三，經(jīng)常深入一線，充當(dāng)好團(tuán)隊協(xié)作的鏈接器與潤滑劑。

第四步：成績優(yōu)先，狠抓落實

勝仗是治療團(tuán)隊疑難雜癥的一副好良藥，用勝利的戰(zhàn)績來反饋激勵團(tuán)隊、提振提升團(tuán)隊了，特別是接手新團(tuán)隊的前期，越早產(chǎn)生成績越好。沒有得力的過程保障，結(jié)果就只能成為一句空話。

1、沖鋒陷陣，一線幫扶。

光在辦公室看數(shù)字報表是不夠的，數(shù)字報表都有滯后性，且已經(jīng)成了某種不可扭轉(zhuǎn)的結(jié)果。一線才是真正檢驗與壓實工作的陣地，才是抓業(yè)務(wù)、抓落實的后盾和保障。

（1）帶頭示范，深入一線。

團(tuán)隊不僅看領(lǐng)頭羊怎么說，更會看領(lǐng)頭羊怎么做。領(lǐng)頭羊只有揮著槍站在隊伍前面指著前方說，“兄弟們，咱們一起上”，團(tuán)隊成員才會心甘情愿地跟著你上。團(tuán)隊管理者深入一線，帶頭示范更能激發(fā)斗志、傳導(dǎo)壓力。

（2）現(xiàn)場督戰(zhàn)，現(xiàn)場幫扶。

現(xiàn)場督戰(zhàn)是為了壓力傳導(dǎo)，及早斷了團(tuán)隊成員應(yīng)付差事、忽悠上頭的念頭與想法，在工作部署說明、說清后，領(lǐng)導(dǎo)只有盯得緊、團(tuán)隊才干得快。同時，一線督戰(zhàn)目的是為了提前發(fā)現(xiàn)、預(yù)判問題并及時和團(tuán)隊一起解決問題，通過過程管理把控工作進(jìn)度。

（3）加油鼓勁，疏通疏導(dǎo)。

深入一線是為了給團(tuán)隊加油鼓勁，鼓舞士氣，也是為了洞察團(tuán)隊的工作與精神狀態(tài)，及時進(jìn)行必要的干預(yù)和疏通、疏導(dǎo)，包括協(xié)調(diào)、疏導(dǎo)團(tuán)隊成員工作之間的沖突，確保團(tuán)隊工作落實的效率與質(zhì)量。

2、找準(zhǔn)突破，點上開花。

領(lǐng)導(dǎo)帶新團(tuán)隊就像初創(chuàng)企業(yè)那樣，資源一定是殘缺、有限的，而需要用資源的地方又實在太多，此時，唯有找準(zhǔn)關(guān)鍵點，通過花大力氣、下狠功夫把有限的資源用在某個點上進(jìn)行強(qiáng)力突破并開花結(jié)果。

（1）加強(qiáng)一處。

所有成績和成功都會有個轉(zhuǎn)折點，這個轉(zhuǎn)折點就是某一業(yè)務(wù)或工作場景在火候、度量、時間的幫助下經(jīng)過從量變到質(zhì)變的積累后爆發(fā)的結(jié)果。要想取得成績，就得從若干面、若干點上根據(jù)市場及業(yè)務(wù)的特性，團(tuán)隊特點，自身資源現(xiàn)狀找到最適合借力、省力又能快速見效果的這個業(yè)務(wù)或工作場景，集中力量突圍、突破。

（2）燒高一度。

燒水只有當(dāng)水溫達(dá)到100度后才會滾開，這與我們工作的火候一樣。事成不成，不是方向、策略、方法不對，而是溫度、火候還差那么一點導(dǎo)致我們沒有見到水開的效果。在缺資源及有限資源的情況下，為了把水燒開，就要求我們集中力量辦大事，把有限的資源集中到最能產(chǎn)生業(yè)績的地方，切忌撒胡椒粉式的做法。

（3）行深一處。

其實，一時成功的聰明人并非本事真大，只不過偶爾的運氣在發(fā)揮作用，而那些傻子也并非是真傻，只不過是人家在一個久久為功的事上本著長期主義、一直專注著。在資源相當(dāng)、路徑相同的情況下，堅持比別人再多走幾步，甚至更遠(yuǎn)，不見樓蘭終不還的人一定會笑到最后，也是能成大事的人。往一個方向多走一段，時間會給出答案，也會賜予果實。

3、階段總結(jié)，優(yōu)化復(fù)制。

一個能取得戰(zhàn)績的團(tuán)隊一定是一個基于且善于不斷試錯、及時復(fù)盤與優(yōu)化改進(jìn)的。一個團(tuán)隊不斷擴(kuò)大戰(zhàn)果、持續(xù)取得勝利一定是基于一套能快速復(fù)制且行之有效的戰(zhàn)法。

（1）回頭看看。

帶領(lǐng)團(tuán)隊作戰(zhàn)不能總低頭跑路進(jìn)攻，得時不時要回頭看看、四周望望，看過去經(jīng)歷了什么溝壑，哪些是不必要經(jīng)歷的，哪些是必須要跨越的，哪些是還沒有注意到但影響至深的？有哪些方法欠妥，有哪些做法值得發(fā)揚、復(fù)制？回頭看看就是為了更好地復(fù)盤，通過做的行不行、好不好、值不值的審視與復(fù)盤，為下一階段的工作與行動積累可以復(fù)制、推廣的經(jīng)驗。

（2）改良優(yōu)化。

在回頭看看的基礎(chǔ)上，針對團(tuán)隊的計劃與實施、分工與協(xié)作，流程與路徑、策略與方法、進(jìn)度與效率、支撐與服務(wù)、狀態(tài)與士氣等維度進(jìn)行認(rèn)真梳理和分析，找出不足點，提煉閃光點，找到應(yīng)該改良的地方，為下一步精進(jìn)與提升做好基礎(chǔ)。

（3）復(fù)制復(fù)制。

不管是企業(yè)，還是團(tuán)隊，不能被自己和合作伙伴復(fù)制的生意不會是好生意，不能被團(tuán)隊自身復(fù)制的方法、戰(zhàn)法不是好的打法。團(tuán)隊持續(xù)取得成績、贏得發(fā)展一定是基于可以復(fù)制的打法。對團(tuán)隊階段性工作進(jìn)行復(fù)盤、優(yōu)化，核心目的是為了更好地推廣與復(fù)制行之有效的玩法。

第五步：建設(shè)團(tuán)隊，拓展空間

團(tuán)隊的成功就是領(lǐng)導(dǎo)的成功，團(tuán)隊的失敗就是領(lǐng)導(dǎo)的失敗。團(tuán)隊建設(shè)不是一時之力，而是持續(xù)之功。

1、營造團(tuán)隊氛圍。

（1）讓工作更順暢。

通過崗位職能邊界界定、流程優(yōu)化、計劃地圖、事項幫扶、技能培訓(xùn)、關(guān)系協(xié)調(diào)等讓團(tuán)隊的工作開展與推動更加順暢。

（2）讓心情更愉悅。

在內(nèi)部積極倡導(dǎo)公正公開、坦誠布公、風(fēng)清氣正、積極樂觀的氛圍，避免無端打壓、穿小鞋、打小報告、編是非的歪風(fēng)邪氣。正確對待團(tuán)隊成員出現(xiàn)的工作問題及心態(tài)問題，采取適當(dāng)?shù)氖侄魏痛胧┮龑?dǎo)、疏通及化解。尊重團(tuán)隊成員人格，盡量讓團(tuán)隊成員在工作中保持良好的心情。

（3）讓配合更默契。

經(jīng)常組織一些關(guān)于計劃、目標(biāo)、創(chuàng)意、方案、執(zhí)行等方面的頭腦風(fēng)暴、懇談會、協(xié)商會讓團(tuán)隊成員之間能發(fā)現(xiàn)別人的閃光點及個性。時不時地利用有利的放松、交互的場景進(jìn)行團(tuán)建，讓團(tuán)隊成員增進(jìn)了解，增進(jìn)融合。適時開展角色互換體驗，增加彼此崗位的了解與認(rèn)識，增強(qiáng)協(xié)作配合的認(rèn)識，比如輪崗，比如會議主持輪換等。

2、幫助個人成功。

（1）積極創(chuàng)造機(jī)會。

人靠事來磨，事要人來磨；事事都靠磨，人事都要磨。在從事的事中取得成績是一個人開悟、提升的良藥，只有有試錯、施展的機(jī)會才有取得成績的條件。真正能讓團(tuán)隊成員進(jìn)步、成長的就是給他們做事的機(jī)會與空間。一個合格的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要敢于、善于給團(tuán)隊成員創(chuàng)造條件和空間，并適當(dāng)加重?fù)?dān)子份量，讓團(tuán)隊成員不斷有挑戰(zhàn)、不斷有驚喜。

（2）注重技能提升。

對于團(tuán)隊而言，無論是新人，還是老人，事變了人就要變，只有他們解決問題的能力提升才能促進(jìn)目標(biāo)結(jié)果的達(dá)成，才能促進(jìn)團(tuán)隊的發(fā)展。而提升他們解決問題的能力最好的途徑只有兩個：一是針對工作、業(yè)務(wù)場景的專業(yè)技能培訓(xùn)，提前儲備好解決問題的預(yù)判與動手能力；二是通過實踐中的試錯、復(fù)盤總結(jié)應(yīng)對與解決問題的能力。

（3）幫助潛能激發(fā)。

每個人都是有潛力的，但潛能激發(fā)需要觸點和場景，就像人只有在平臺上才能發(fā)揮體現(xiàn)價值一樣。一個好的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者就是要善于利于各種觸點和場景幫助自己團(tuán)隊成員激發(fā)、釋放內(nèi)在的潛能。比如，給更大的擔(dān)子，給全新的任務(wù)，更好的回報，幫助他們?nèi)〉贸煽兊取?/p>

3、促進(jìn)團(tuán)隊發(fā)展。

（1）持續(xù)取得業(yè)績戰(zhàn)績。

沒有持續(xù)的業(yè)績與戰(zhàn)績支撐，什么團(tuán)隊發(fā)展、個人發(fā)展都只會是一句空話。促進(jìn)團(tuán)隊發(fā)展最有效的途徑就是帶領(lǐng)團(tuán)隊不斷打勝仗、取得持續(xù)性業(yè)績。團(tuán)隊發(fā)展到什么程度就有什么樣的空間，發(fā)展決定空間，業(yè)績決定發(fā)展。

（2）更大的空間與舞臺。

我們從業(yè)務(wù)員起步，經(jīng)過努力晉升為銷售經(jīng)理，再憑借出色的綜合實力做到銷售總監(jiān)，這每一次職位進(jìn)階都會迎來一次新的臺階和發(fā)展。團(tuán)隊也是這樣，從區(qū)域/項目團(tuán)隊發(fā)展到分公司團(tuán)隊，再發(fā)展到事業(yè)部團(tuán)隊，團(tuán)隊越發(fā)展，團(tuán)隊成員才越具有發(fā)展的希望與空間。

（3）團(tuán)隊獲得增值回報。

說一千，道一萬，人們之所以這么努力最終不都是為了獲得好的回報嘛！沒回報或者沒有超值的回報，再好的團(tuán)隊慢慢也會變成一團(tuán)散沙的團(tuán)伙，甚至還不如團(tuán)伙。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者不僅要帶領(lǐng)團(tuán)隊打勝仗，還要會給團(tuán)隊分餅，讓團(tuán)隊在不同的發(fā)展階段及取得的成績獲得物質(zhì)上、精神上的回報，比如，收入、福利，職位、獲得感、成就感、價值感等。無論是當(dāng)下，還是將來的物質(zhì)與精神回報，最好要稍微超過他們的預(yù)期或者超過同期同行平均水平。

第六步：注重修煉，持續(xù)作為

拿破侖說過“一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能打敗一頭羊帶領(lǐng)的一群獅子”，可見，強(qiáng)將手下無弱兵，團(tuán)隊?wèi)?zhàn)績?nèi)绾?，核心取決團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。要成為一個有作為、強(qiáng)影響力的領(lǐng)導(dǎo)者，唯有靠日積月累的修煉與學(xué)習(xí)。

1、捍衛(wèi)原則、立德立行。

（1）態(tài)度第一，溫度第二。

如果團(tuán)隊出現(xiàn)了“具有傳染性的亂蘋果”，在價值分析與教育后爛蘋果仍沒有改善，就應(yīng)該果斷扔掉；如果團(tuán)隊有人突破了組織底線，不采取措施就會出現(xiàn)更多人、更多次的類似事件。對于諸如此類現(xiàn)實，一旦管理態(tài)度缺席，規(guī)則與制度就容易遭到踐踏與突破。一個不會捍衛(wèi)規(guī)則、有明確管理態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)者是無法管理好團(tuán)隊的。管理一定要有態(tài)度，但不影響執(zhí)行有溫度，說執(zhí)行要有溫度，是指在工作流程設(shè)計與設(shè)置、團(tuán)隊考核激勵、團(tuán)隊工作支持與服務(wù)、團(tuán)隊發(fā)展與文化建設(shè)等方面要遵從人性、遵循合理性、尊重人格。

（2）獎懲分明，及時兌現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)是好人做不好，壞人做不長，這里面好與壞其實就是關(guān)于獎懲設(shè)置的是否合理，合理的獎懲機(jī)制與制度能不能得到公開、公正執(zhí)行，執(zhí)行的有效期是說到做到、馬上兌現(xiàn)，還是說一套做一套或者下不為例，兌現(xiàn)的場景如何？領(lǐng)導(dǎo)怎么說，怎么做，下面的人都會看在眼里、想在心里、反應(yīng)到行動里，只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)做得到位，他們才會按設(shè)定的軌跡來。這些都要求團(tuán)隊管理者不僅要會規(guī)矩、搞規(guī)范，還要做好獎懲分明、明箱操作，更要利用合適的場景及時兌現(xiàn)，這也是塑造領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的基本抓手之一。

（3）人格筑底，善于利他。

好人格更容易匯聚能力。欲取之，先予之，你想從別人身上得到點什么，得先給予別人點什么。在團(tuán)隊里，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是最后獲利的，也是獲利最大的，但在自己獲利之前先要讓團(tuán)隊成員獲得回報，只有這樣他們才會為你賣力。有功勞就想搶、有好處就想撈，不懂尊重他人人格的團(tuán)隊管理者很難成為一個被別人擁護(hù)的領(lǐng)導(dǎo)者。好人格、善于利他的領(lǐng)導(dǎo)者更容易促進(jìn)團(tuán)隊發(fā)展、贏得尊重。

2、目標(biāo)驅(qū)動，事變?nèi)俗儭?/p>

在企業(yè)經(jīng)營中，帶兵做戰(zhàn)不是一場戰(zhàn)斗，而是一路戰(zhàn)斗，是持續(xù)的管理活動與行為。在這個過程中，團(tuán)隊管理者需要不斷經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營人才才能確保事業(yè)長期、更好的發(fā)展。持續(xù)當(dāng)好團(tuán)隊管理者就得靠目標(biāo)、規(guī)則驅(qū)動，把握事變?nèi)俗兊幕鶞?zhǔn)。

（1）挑戰(zhàn)更刺激性的新目標(biāo)。

當(dāng)所從事的事不再具有挑戰(zhàn)性、沒有新鮮感，人就容易變得疲沓，失去斗志。在物質(zhì)回報相對完善、合理且體系相對穩(wěn)定、成熟的團(tuán)隊中，保持團(tuán)隊活力的最好方式就是根據(jù)發(fā)展的趨勢與階段不斷樹立具有挑戰(zhàn)性、刺激性的新目標(biāo)，依靠目標(biāo)驅(qū)動團(tuán)隊。

（2）用目標(biāo)與規(guī)則去指揮人。

在團(tuán)隊沒有成型、規(guī)模不大，也沒法自驅(qū)之前，領(lǐng)導(dǎo)者既要盯事，又要盯人，還要盯規(guī)則。一旦團(tuán)隊慢慢融合，開始發(fā)展了，人盯人的作用就要開始弱化，需要用規(guī)則和目標(biāo)盯人。團(tuán)隊越大、越成熟的象征就是依靠文化規(guī)則、目標(biāo)指揮，驅(qū)動。

（3）事變?nèi)俗儯俗兪乱沧儭?/p>

如同企業(yè)多元化經(jīng)營一樣，如果一個項目變了（事變了），如果人沒變的話，那這個新項目90%的概率不會有好的結(jié)果（我們身邊太多的企業(yè)用事實在證明）。究其原因在于新項目注定會對人的思維、專業(yè)能力、推進(jìn)決心、資源支持等會有新的要求，如果相應(yīng)資源的配套，很難干出動靜。所以，團(tuán)隊管理者當(dāng)自己項目之事、目標(biāo)之事變了之后，一定要求人也要有改變，換腦子、換思維、提業(yè)務(wù)素養(yǎng)，如果換不了腦子就要換人。

3、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，持續(xù)精進(jìn)。

領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)，核心是要能對人進(jìn)行引導(dǎo)、指導(dǎo)、督導(dǎo)、疏導(dǎo)。帶團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者唯有不斷加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)修煉，提升自身領(lǐng)導(dǎo)力才能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊持續(xù)取得成績、到達(dá)一個個新的高地。

（1）提升對事性的把控。

無論是團(tuán)隊管理者，還是團(tuán)隊成員，沒有事這一具體載體和土壤，本事再大也不會發(fā)芽及開花。對事物共性、本質(zhì)、規(guī)律、趨勢等特性的把控是領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造價值的第一步。對事性的洞察、挖掘、把控是一個需要知識、經(jīng)歷、經(jīng)驗、視野、思維等認(rèn)知積累與提升的過程，這種能力幾乎不會與生俱來，而是靠后天實踐與積累而來。

（2）提升對人性的把握。

團(tuán)隊管理者用人、管人核心就是占據(jù)人心，而占據(jù)人心的前提是知人性，攏人性。中國自古就有“七情六欲”之說，七情即：喜、怒、哀、懼、愛惡、欲，六欲即：求生、求知、表現(xiàn)、表達(dá)、舒適、情欲），它不僅是對人性、人需等人之道的分析、歸納的總結(jié)，也是對人與人、人與物之間關(guān)系維系及管理的指引。

要管理好團(tuán)隊，前提是先知道人性所蘊含的諸如“需、貪、欲、利、麻、懶、善、情、喜、怒、痛、懼”及“渴望被關(guān)注、尊重、理解”等一些構(gòu)成要素及特征，只有對人性夠了解、對個道夠明白，能做到心中有數(shù)，并在此基礎(chǔ)上充分利用與運用個體特征與群體特性的正反兩面的規(guī)律，順勢而為、因勢利導(dǎo)就不是什么高不可攀的事。領(lǐng)導(dǎo)者管人搞到最后就是挖人性，曉人欲，理人行，說很簡單，做卻不易，需要個性天賦加后期修煉。

（3）提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力。

盡管領(lǐng)導(dǎo)力不用時不顯山露水，一旦要用時卻底色畢現(xiàn)；盡管人人都有領(lǐng)導(dǎo)力，但功力與段位卻千差萬別。領(lǐng)導(dǎo)沒有領(lǐng)導(dǎo)力就像人只有肉身而沒有靈魂一樣，領(lǐng)導(dǎo)缺乏領(lǐng)導(dǎo)力顯然就無法對自己及團(tuán)隊施加影響、產(chǎn)生作用力。

無論是把控事性，還是把握人性，這都只是鑄就領(lǐng)導(dǎo)力的必要條件，但不是全部條件，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。它需要智商、情商、膽商、逆商融合，需要心智力、認(rèn)知力、決策力、執(zhí)行力、組織力、學(xué)習(xí)力、人格力支撐。級別越高，越往上走，對領(lǐng)導(dǎo)力的要求越高，需要加強(qiáng)修煉才能勝任更要的角色。

總之，沒錢人是不會來的，沒事人是留不住的，沒威人是管不住的，想盤活、管好一盤散沙的團(tuán)隊，離開了這些基本要素與系統(tǒng)的支撐是萬萬不能的。