黨建統(tǒng)領(lǐng) 改革統(tǒng)攬 轉(zhuǎn)型升級

全面深化內(nèi)部市場化改革提能力、添動力、增活力

近年來，金川集團電線電纜公司以解決問題為導(dǎo)向，以扭虧脫困為目標，以深化內(nèi)部市場化改革為抓手，在探索中實踐、在實踐中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、在總結(jié)中實踐解決問題。通過多年的內(nèi)部市場化改革，企業(yè)發(fā)展動力持續(xù)增強，生產(chǎn)經(jīng)營活力有效激發(fā)，實現(xiàn)了扭虧脫困、資產(chǎn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、提質(zhì)增效的目標，闖出了一條“三產(chǎn)”企業(yè)的改革轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。2021年，完成工業(yè)產(chǎn)值260億元，銅桿線產(chǎn)量41萬噸，利潤3458萬元。近三年，公司產(chǎn)能發(fā)揮在95%以上，遠超行業(yè)平均水平。

深化內(nèi)部市場化改革的實踐與主要做法

以市場為導(dǎo)向，重塑組織架構(gòu)和管理流程。在市場化改革之初，電線電纜公司出現(xiàn)了思想不適應(yīng)、產(chǎn)品不適應(yīng)、機構(gòu)不適應(yīng)、流程不適應(yīng)、營銷能力不適應(yīng)等問題。電線電纜公司通過重塑組織架構(gòu)和管理流程，優(yōu)化機構(gòu)效能，夯實管理基礎(chǔ)，驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，內(nèi)部控制職責清晰、精益高效，使得法人管理架構(gòu)日益適應(yīng)市場和科學(xué)完善。以市場為導(dǎo)向匹配管理資源，以“優(yōu)化組織效能、風(fēng)險可控”為目標，進行相應(yīng)的組織機構(gòu)轉(zhuǎn)移、整合、消減。從生產(chǎn)性向經(jīng)營性轉(zhuǎn)變，縮小生產(chǎn)經(jīng)營單元，強調(diào)產(chǎn)銷平衡。

全面推進事業(yè)部制改革，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，對事業(yè)部的營銷、成本費用、利潤進行獨立核算，把外部市場競爭壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部原生動力；產(chǎn)銷結(jié)合，形成以“生產(chǎn)保障營銷，營銷促產(chǎn)能發(fā)揮”的市場化經(jīng)營機制。通過不斷的改革與完善，形成經(jīng)營型機構(gòu)、服務(wù)型管理、風(fēng)控型流程、融合型產(chǎn)銷的組織架構(gòu)和流程。

以風(fēng)險控制為主線，持續(xù)提升風(fēng)險管控能力。電工材料行業(yè)和電線電纜行業(yè)是充分市場競爭的行業(yè)，內(nèi)外部諸多因素的疊加使經(jīng)營風(fēng)險管控成為生產(chǎn)經(jīng)營的重中之重。以前作為生產(chǎn)型企業(yè)時，風(fēng)控的概念可以說是一片空白，如何運用套期保值工具參與市場競爭，完善風(fēng)險防控手段、強化合同履約執(zhí)行，持續(xù)提升風(fēng)險管控能力是公司面對市場化經(jīng)營的現(xiàn)實要求和客觀需求。

電線電纜公司自2016年起開始開展套期保值業(yè)務(wù)，通過多年的探索實踐、吸取經(jīng)驗教訓(xùn)、學(xué)習(xí)總結(jié)分析，逐步建立健全了期現(xiàn)對沖一體化精細套保模式，目前已建立健全規(guī)范成熟的風(fēng)險防控體系，市場化與嚴監(jiān)管兼具。建立了完善的套期保值業(yè)務(wù)評價體系及會計核算體系，通過增值服務(wù)延伸，為下游企業(yè)價格風(fēng)險防范提供一定支撐，增強了企業(yè)核心競爭力和影響力。

以三項制度改革為突破口，為發(fā)展增活力。電線電纜公司聚焦自身內(nèi)部發(fā)展問題，對標行業(yè)、對標市場，以三項制度改革為突破口，在理念、舉措、機制等多方面聯(lián)動，以市場配置人力資源。深化三項制度改革堅持“黨管人，市場選人”原則，建立了市場決定人才的選人用人機制，不斷優(yōu)化健全市場化的業(yè)績考核組織機制，基于業(yè)績職責，考核到位，將企業(yè)發(fā)展與員工激勵有機結(jié)合，釋放活力為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展添動力。

堅持以市場和效益為導(dǎo)向，完善全員績效考核辦法。通過合理確定業(yè)績考核指標、突出關(guān)鍵KPI考核指標和短板指標、嚴格兌現(xiàn)獎懲等一系列舉措，上下形成了工資收入與業(yè)績效益相匹配的市場化激勵機制，創(chuàng)造了干的好獲益更多的市場化激勵氛圍，調(diào)動了各類人員的工作積極性。

完善社會化選人用人機制。在崗位調(diào)整、內(nèi)設(shè)機構(gòu)負責人選拔、年輕人員培養(yǎng)等方面堅持“公開透明、平等競爭、擇優(yōu)選用”原則。近年來通過競爭上崗、公開招聘，優(yōu)化兩級機關(guān)人員定員配置；持續(xù)招錄大學(xué)畢業(yè)生、設(shè)置首席工程師職位、聘用外部律師、培養(yǎng)套期保值和風(fēng)險法務(wù)專業(yè)人員、使用勞務(wù)派遣等多方式多途徑建設(shè)多層次多梯隊的人員隊伍結(jié)構(gòu)；探索干部隊伍的年輕化建設(shè)和表現(xiàn)優(yōu)異、長期穩(wěn)定的外聘工留用機制；面向社會招錄營銷人員，通過平臺搭建，發(fā)展社會化銷售經(jīng)理，建設(shè)多元化的營銷人才隊伍。

以營銷改革為重點，全面提升營銷能力。在“以銷促產(chǎn)、以產(chǎn)定銷”的原則下，電線電纜公司準確把握金川集團產(chǎn)業(yè)定位，清晰行業(yè)地位認知，聚焦產(chǎn)品和客戶，堅持一區(qū)一策，一廠一策，通過“細分原料、細分市場、細分服務(wù)、細分區(qū)域、細分客戶”，實現(xiàn)了向價值營銷型和服務(wù)營銷型的轉(zhuǎn)變。積極培育市場和品牌，產(chǎn)品市場占有率和品牌認可度逐年提升。

直面市場，聚焦產(chǎn)品營銷。深入研究分析行業(yè)競爭特點、行業(yè)發(fā)展趨勢、區(qū)域市場結(jié)構(gòu)、自身優(yōu)劣勢、競爭對手營銷特點等，致力于推動營銷理念和營銷思路的轉(zhuǎn)變，從單純的產(chǎn)品銷售型向價值銷售型轉(zhuǎn)變，圍繞客戶、市場挖掘營銷鏈條上的價值，創(chuàng)新銅桿營銷方式，實現(xiàn)雙方營銷風(fēng)險可控，通過多種金融工具的運用為中小客戶端提供增值服務(wù)。

優(yōu)化營銷渠道，以渠道拓市場，建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)。通過招投標、終端戰(zhàn)略合作、直銷渠道發(fā)展，實現(xiàn)了營銷結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，直銷與大項目招投標所占比重大幅提升，線纜銷售持續(xù)增量；同時推進與公航旅、酒鋼集團、中鐵等重點企業(yè)的縱深合作，積極利用社會資源渠道，逐步向重點行業(yè)領(lǐng)域推進營銷工作，市場份額和品牌影響力逐年凸顯。

強化營銷保障服務(wù)和營銷激勵。以客戶為中心，設(shè)置專人開展售后服務(wù)工作，提高服務(wù)客戶和市場的及時性、準確性；從物流效率、生產(chǎn)組織管理、財務(wù)結(jié)算、合同執(zhí)行服務(wù)等方面提升營銷效率，以市場問題為導(dǎo)向逐步解決營銷服務(wù)過程中的難點和堵點，強化營銷服務(wù)能力建設(shè)，做到有疑必答、有問必回、有詢必應(yīng)。重視營銷觀念的培養(yǎng)，樹立珍惜訂單、珍惜客戶、珍惜市場的意識，以服務(wù)贏得客戶、贏得市場。

建設(shè)多元化營銷隊伍，增強營銷力量。銷售隊伍由內(nèi)部營銷后勤服務(wù)人員、直銷經(jīng)理、社會化銷售經(jīng)理、營銷內(nèi)設(shè)機構(gòu)負責人組成，定期通過校園招聘、內(nèi)部及社會化招聘等多渠道補充營銷隊伍人員力量。打破身份界線、打破崗位職責界線、打破部門單位界線，調(diào)動一切積極因素、利用可利用資源。

探索實踐混合所有制改革，延鏈補鏈聚集群。盤活存量資產(chǎn)，延鏈補鏈。目前廠區(qū)內(nèi)有合資的金川艾克、獨資的宏瑞塑料和鑫富昌電纜三家公司。通過招商引資盤活存量資產(chǎn)，有效利用閑置土地廠房，實現(xiàn)4棟廠房的整租收益，產(chǎn)業(yè)鏈向前延伸，利用雙方的優(yōu)勢，借助集群效應(yīng)降低綜合成本，線纜產(chǎn)業(yè)鏈向上補鏈至絕緣材料、護套材料。向下延鏈至計算機電纜、儀器儀表電纜和特種防火電纜。

以提質(zhì)增效促發(fā)展，攻堅發(fā)力轉(zhuǎn)型升級。電線電纜公司近年來持續(xù)以產(chǎn)量、產(chǎn)值、營收、利潤等綜合關(guān)鍵性指標為引領(lǐng)，通過技術(shù)改造、裝備升級、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)品質(zhì)量升級等多舉措持續(xù)攻堅挖潛增效。

精益生產(chǎn)降本增效。實行機臺承包等多種生產(chǎn)組織形式，充分挖潛機臺班產(chǎn)能，勞動生產(chǎn)率同比提升170%。持續(xù)推進ERP生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)建設(shè)，優(yōu)化出入庫管理及生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)銜接，增效賦能。逐步提升員工精細化操作水平，提高產(chǎn)品一次成材率和一次合格率。

加強成本管控，開源節(jié)流。持續(xù)開展廢舊電纜回收，提高生產(chǎn)過程金屬回收率，開展線纜事業(yè)部廠房照明節(jié)能燈改造，大幅降低能源消耗。降低物流成本，進一步拓展物流運輸渠道，全力推進鐵路物流總承包，降低金川本部鐵路運費；在廠區(qū)內(nèi)新建電纜露天配送庫房，撤銷河雅路露天庫房，提高生產(chǎn)運行效率。

以裝備升級補工序產(chǎn)能。近年來共計投入3500多萬元開展電纜制造裝備升級改造工作，通過分步實施不斷實現(xiàn)產(chǎn)能、設(shè)備、工序之間的匹配，生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量以及本質(zhì)化安全水平得到增效提質(zhì)，為規(guī)模效益的發(fā)揮提供支撐。

以黨建統(tǒng)領(lǐng)為保障，堅定改革發(fā)展方向。堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是高質(zhì)量發(fā)展的根本政治前提和重要原則，電線電纜公司緊緊圍繞和加強黨對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，將黨建工作納入公司章程，將黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理，以黨建統(tǒng)領(lǐng)促進生產(chǎn)經(jīng)營，為發(fā)展提供正確方向，增加抗風(fēng)險能力，推動改革發(fā)展任務(wù)目標的全面實現(xiàn)。著力發(fā)揮好黨委“把方向、管大局、保落實”的重要作用，與市場化有機結(jié)合，適應(yīng)不斷變化的市場發(fā)展要求，發(fā)揮組織的保障監(jiān)督作用。聚焦公司“三表一本”各項任務(wù)目標的落實，團結(jié)帶領(lǐng)職工群眾積極投身公司改革發(fā)展；綜合運用黨組織各種資源，動員組織廣大黨員和職工群眾凝心聚力完成企業(yè)中心任務(wù)。

嚴格執(zhí)行“三重一大”議事決策程序，明確黨委會、董事會、經(jīng)理層的決策機制和議事規(guī)則，制定“三重一大”事項清單，厘清各治理主體的決策事項和權(quán)責邊界，做到黨委前置把關(guān)，確保決策依法合規(guī)。對公司組織機構(gòu)改革、干部調(diào)整、設(shè)備物資采購、產(chǎn)品營銷等重大事項上充分發(fā)揮著黨委決策作用。

深化市場化改革的體會認識以及存在的問題

改革的阻力來源于思想的認識、來源于觀念的保守、來源于傳統(tǒng)等靠和長期形成的僵化模式，在市場化改革過程中存在或多或少存在放不開手腳 、不能動真碰硬的思想問題。

電線電纜公司在市場化改革前，作為傳統(tǒng)的二級單位，長期養(yǎng)成對集團等靠要的習(xí)慣，習(xí)慣于國企大鍋飯的氛圍，習(xí)慣于各類表觀的公平。牽涉到每個職工的個人利益，管理者也夾雜著畏難和保穩(wěn)的情緒，改革不能統(tǒng)籌兼顧，在實際過程中措施碎片化，未形成系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)劃。在市場殘酷的競爭中和現(xiàn)有的模式下，只有持續(xù)的市場化改革，才能適應(yīng)市場的競爭、適應(yīng)發(fā)展的需要，才能展現(xiàn)出活力和競爭力，才能穩(wěn)步走向高質(zhì)量發(fā)展之路。

持續(xù)深化改革的思考和探索實踐

堅持深化市場營銷改革，著力建設(shè)營銷新體系。營銷工作是市場化改革的關(guān)鍵點，產(chǎn)品營銷問題不解決，其他生產(chǎn)經(jīng)營管理活動就失去了基礎(chǔ)。在總結(jié)前期實踐的基礎(chǔ)上，電線電纜公司進一步探索改革完善以下幾個方面。

一是在持續(xù)改革完善各層級人員和各類人員的營銷激勵政策上下功夫；二是探索實踐彈性營銷隊伍建設(shè)、服務(wù)型營銷隊伍的建設(shè)；三是力求在營銷渠道建設(shè)的改革上取得新突破，為“十四五”倍增目標的實現(xiàn)提供保障；四是在品牌建設(shè)上取得新成效。

在鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢市場的基礎(chǔ)上，結(jié)合“十四五”發(fā)展規(guī)劃，從長遠發(fā)展的角度審視和規(guī)劃市場開發(fā)；本部要著力提前研究華東、華中地區(qū)銅桿的營銷模式；研究客戶最關(guān)切的問題及公司市場開發(fā)策略；探索研究既要保證金川集團產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同健康發(fā)展，又要解決因內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易對集團營收影響的措施路徑。

堅持三項制度改革，著力激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展新活力。

以“干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出、機構(gòu)能增能減”為核心的改革，直面問題、刀刃向內(nèi)、發(fā)奮圖強的自我革新，給予想干事、能干事、會干事的各類人才干事的平臺和環(huán)境。通過提高各類人才政治待遇、經(jīng)濟待遇和社會待遇，樹立技高者多得、多勞者多得的激勵導(dǎo)向，增強高技能人才獲得感和職業(yè)自信，進一步激發(fā)高技能人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

優(yōu)化激勵考核機制，建立符合本單位的崗位評價體系，建立優(yōu)秀技師、優(yōu)秀班組長、優(yōu)秀工程技術(shù)人員薪酬體系。進一步深化內(nèi)設(shè)機構(gòu)負責人的考核評價體系，打破績效系數(shù)的壁壘掣肘，實現(xiàn)真正意義上的能高能低。持續(xù)深化營銷激勵政策的改革，完善各類人員，多種模式的激勵體系和評價辦法，實現(xiàn)營銷的支撐和基礎(chǔ)保障作用。

不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。通過人均勞動生產(chǎn)率的提升增強人力資源的競爭優(yōu)勢。電線電纜公司近幾年年退休人數(shù)比例達40%，已達到人力資源改革的最佳窗口期，為實現(xiàn)高學(xué)歷、高技能、高效率、年輕化隊伍建設(shè)帶來了機遇。通過持續(xù)招錄引進高學(xué)歷人才、補充一定數(shù)量的操作類員工，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，進一步提高勞動生產(chǎn)率。

堅持數(shù)字賦能改革，著力打造信息化管理新流程。

信息化建設(shè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以數(shù)據(jù)流重塑管理流程。推動ERP生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)上線運行。完成產(chǎn)品生產(chǎn)過程出入庫管理信息化MES系統(tǒng)的上線運行。借助集團營銷信息化平臺建設(shè)，實現(xiàn)營銷系統(tǒng)信息化，資金流、產(chǎn)品流、發(fā)票流三流統(tǒng)一，提升風(fēng)險預(yù)警控制力、工作效率及工作準確率。以信息流數(shù)據(jù)流為導(dǎo)向，再塑管理流程實現(xiàn)資源的高效調(diào)配和管理效率的提升。滿足生產(chǎn)經(jīng)營不斷增長的需要，實現(xiàn)高效率低成本的管理目標。

堅持資產(chǎn)資本改革，著力探索并購重組新方向。

積極探索兼并重組，適應(yīng)多元化模式的管控。多渠道、多措施保障“十四五”目標的順利實現(xiàn)，在目前行業(yè)重組洗牌加劇，行業(yè)集中度加速提升的情形下。通過積極探索兼并重組，補全產(chǎn)業(yè)鏈、豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，快速實現(xiàn)做大做強，增強市場競爭力，爭取更大的市場占有率和話語權(quán)。

探索實踐多元化的管控模式，增強經(jīng)營活力和內(nèi)生動力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)收益的保值增值。

堅持黨建統(tǒng)領(lǐng)改革統(tǒng)攬，著力發(fā)揮黨建新優(yōu)勢。

黨建統(tǒng)領(lǐng)是國企改革的方向和保障。抓好黨建不僅是改革過程中的政治任務(wù)，而且抓好黨建就能抓好生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)好改革發(fā)展目標。把黨史學(xué)習(xí)教育的成果應(yīng)用到隊伍建設(shè)上，凝心聚力，敢拼能贏；把黨建統(tǒng)領(lǐng)融合到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，特別是把黨的優(yōu)良傳統(tǒng)、工作方法、工作作風(fēng)融合到日常生產(chǎn)經(jīng)營中；切實將黨組織把方向、管大局、保落實的領(lǐng)導(dǎo)作用有效融入到公司治理的全過程；改革發(fā)展中探索黨建工作的新方法、新載體。

改革永遠在路上，只有起點，沒有終點。謀定后動、篤行致遠。只有持續(xù)的改革，才能讓企業(yè)永葆活力，在市場的不斷變幻和競爭中勇立潮頭、擁抱未來。

來源：金川集團新聞中心