來源：《深投控》雜志

對于產業(yè)園區(qū)運營商來說，拓展成長中如何找到區(qū)域化組織模式和專業(yè)化組織模式之間的滿意解，值得管理者深思。

視窗：企業(yè)要從總部層面全局統(tǒng)籌與謀劃，靈活應對、量身定制組織設置方案，通過組織調整實現(xiàn)區(qū)域化和專業(yè)化戰(zhàn)略協(xié)調、優(yōu)勢互補，真正做到兩條腿走路，加速前行。

規(guī)模和質量是企業(yè)發(fā)展并重的兩個維度。若不想被市場淘汰，就要擴大規(guī)模，尋求市場范圍和業(yè)務類型的增量，才能在“短兵相接”中搶占一席之地；然而，企業(yè)也不能一味地追求“大而全”，加強精益化管理，在專業(yè)領域深耕和做強才是長久發(fā)展的“金鑰匙”。相應地，區(qū)域化和專業(yè)化成為企業(yè)設置二級組織遵循的兩種主要方式。

對于產業(yè)園區(qū)運營商來說，拓展成長中的組織模式搭建是頭痛不已的一個難題，如何找到區(qū)域化組織模式和專業(yè)化組織模式之間的滿意解值得管理者深思。

專業(yè)化組織模式鍛造內功

在經濟環(huán)境存在不確定性、宏觀政策層面不斷收緊、新冠疫情增加偶然性的背景下，產業(yè)園區(qū)的增長模式和驅動因素也在發(fā)生著改變，必須學會與不確定性長期共處，增強自身靈活適應的能力，所以，堅持專業(yè)化的戰(zhàn)略定力至關重要。

為了實現(xiàn)專業(yè)化的目標，需要建立與之匹配的組織結構，通常有三種方式：一是采取剝離和抽離的方式，公司能夠突出主業(yè)和經營重點，退出競爭過于激烈或專業(yè)沒有優(yōu)勢的市場，以適應市場經營環(huán)境的變化，同時設置簡潔、高效的企業(yè)組織，以改變管理機構臃腫、決策遲緩的弊端；二是采取兼并和收購的方式，通過并購具有專業(yè)優(yōu)勢的小型企業(yè)快速進入市場，利用其在資金、技術、人才等方面的優(yōu)勢；三是采取合資聯(lián)營的方式，在專業(yè)領域加強與外部力量的合作，快速引入成熟的技術、人才等資源，培養(yǎng)企業(yè)自身的專業(yè)能力，為日后的自營積累經驗。

組織是判斷一個企業(yè)經營管理情況的重要切入口，專業(yè)化組織發(fā)展過程中也會面臨一些問題和矛盾，需要管理者不斷改進策略：

其一，組織定位難以取舍。企業(yè)通常在不同層級設有xx事業(yè)部/中心、xx分公司等專業(yè)化組織機構，這樣的組織機構往往會分化成三種功能，有的是職能管理，有的是業(yè)務拓展與歸口營銷，還有的是獨立核算的法人實體?，F(xiàn)實中組織定位任取其一或者任意組合的情況都屢見不鮮，而且取多取少都會產生相應的問題，如果只取其一可能與職能部門功能重合，導致機構冗余，也難以進行針對性管理。如果都取消則會出現(xiàn)既當裁判員又當運動員的情況，無法劃清人員的權責利。

其二，內部資源難以整合。當人員、資金等資源都分散在二級單位乃至項目部上，如何整合資源是個難題。實踐表明，資源只有放在適合的地方才能發(fā)揮最大作用，資源聚合在同一個機構中能夠提升效率和競爭力。

其三，內部利益難以分配。在一個大型企業(yè)中，總部常常根據(jù)年度績效考核為下屬單位排位次，初衷是為了激發(fā)各單位的積極性，但有時卻會引發(fā)內部惡性競爭——自己得不到的業(yè)務，寧愿讓給外部企業(yè)，最好也別讓兄弟單位得到。長此以往，專業(yè)業(yè)務單元之間難以同頻共振，損害了集團公司的整體利益。

由此可見，設置專業(yè)化組織時需要經過更多論證和剖析，找到最佳的發(fā)展路徑。首先，要明確公司戰(zhàn)略方向，調研專業(yè)業(yè)務市場，確定組織定位和權責，判斷是否有成立專業(yè)化組織的必要。其次，需要探討專業(yè)化組織在企業(yè)哪個層級設置，細化的顆粒度如何。

區(qū)域化組織模式跨越發(fā)展

企業(yè)在夾縫中為了獲得生存，勢必要開拓新的市場，產生規(guī)模增量，實現(xiàn)跨越發(fā)展。于是，除了專業(yè)化的組織形式，產業(yè)園區(qū)運營商也必須關注區(qū)域化的發(fā)展方向。

企業(yè)的區(qū)域組織有如下幾種：公司總部設置區(qū)域機構、分子公司設置區(qū)域機構、項目部承載區(qū)域機構的角色。區(qū)域組織需要統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調，否則各自為營則會浪費許多資源。

做好授權管理。區(qū)域市場的招商引資戰(zhàn)已然白熱化，對于拓展的區(qū)域企業(yè)要有戰(zhàn)略取舍，有的地區(qū)只需要進行游擊戰(zhàn)，有的地區(qū)則需要重點攻破、建立“堡壘”。當“堡壘”初具規(guī)模時，總部就要授予權限，確保其在陣地能靈活應戰(zhàn)。因為前線組織更能全面深入了解區(qū)域，而且授權也是對授權單位的信任。合理化授權要明確公司的核心權限，了解各管理層級的定位，由小到大逐步放權，保證下屬公司不損害總部的利益。

做好屬地化運營。企業(yè)主動或被動地進行區(qū)域拓展時，難免產生和對手間的正面對抗，一個公司只有經營好當?shù)厥袌?，才能站穩(wěn)腳跟。屬地化經營有三個層面的意義：首先要做到業(yè)務屬地化，其次要設置屬地化機構，最后應該建設屬地化人才隊伍。

組織結構跟隨戰(zhàn)略而演變

企業(yè)戰(zhàn)略需要組織來承接，組織能否建立真正匹配戰(zhàn)略的職、責、權動態(tài)結構體系和分工協(xié)作體系是企業(yè)能否發(fā)展、戰(zhàn)略能否落地實施的重要因素。專業(yè)化與區(qū)域化兩種組織模式各有優(yōu)劣。對于許多公司而言，專業(yè)化組織還是區(qū)域化組織不是一成不變的，而是隨著戰(zhàn)略以及環(huán)境的變化而演變調整。

組織結構需要承接戰(zhàn)略落地，就需要基于具體的戰(zhàn)略因素進行結構的設計。基于不同的資源優(yōu)勢、業(yè)務定位和運營模式，產業(yè)園區(qū)運營商大概呈現(xiàn)出三種不同的戰(zhàn)略方向和發(fā)展路線。由于企業(yè)的戰(zhàn)略是動態(tài)的，相應地，它們的組織結構也呈現(xiàn)出相應的演化路徑。

1.類房地產企業(yè)

這類企業(yè)產品或業(yè)態(tài)較聚焦，開發(fā)運營模式成熟，流程與模塊相對標準化，采用復制的方式擴張，具備比較廣泛的政府資源，逐步形成“總部+園區(qū)公司/（區(qū)域公司）城市公司+專業(yè)公司”的組織架構。

它們在組織結構演化過程中，一是從集約管理到逐步授權：總部從直接業(yè)務操作，到逐步集權的專業(yè)管理，再到逐步放權給區(qū)域公司/專業(yè)公司，提升區(qū)域公司/專業(yè)公司獨立運作能力；二是下級組織復制結構：各區(qū)域公司/園區(qū)公司盡量采取標準化設置，對接總部，但是也考慮區(qū)域規(guī)模大小、區(qū)域業(yè)態(tài)、區(qū)域能力的差異做出微調；三是積極尋求進一步變化：這類企業(yè)收入大多來自物業(yè)的租賃和銷售，且有大量的入園企業(yè)積累，但發(fā)展速度和效益空間受到影響，所以紛紛尋求服務提升、金融投資等深度運營和業(yè)務創(chuàng)新，組織結構也會相應進行調整和改變。

2.產業(yè)地產綜合發(fā)展企業(yè)

這類企業(yè)圍繞著開發(fā)和運營的主業(yè)，有幾個比較均衡的業(yè)務模塊，每塊業(yè)務能夠獨立經營和盈利，但有一定的協(xié)作需要或關聯(lián)關系，追求資源共享和業(yè)務協(xié)作效應，逐步形成“總部+業(yè)務集團公司（子公司）”的組織架構。

它們在組織結構演化過程中，一方面“事業(yè)部”權責越來越大：從作為一個部門存在的業(yè)務單元，到成為真正的利潤中心，享有決策權，承擔經營目標，獨立核算，再到管理某業(yè)務一系列子公司的經營管理平臺（業(yè)務集團），為整體業(yè)務的運作和經營負責；一方面保障一定靈活性：事業(yè)部制需要支持企業(yè)的資源共享和業(yè)務協(xié)作，所以需要靈活地根據(jù)戰(zhàn)略或市場變化進行拆分或合并，保障企業(yè)整體的協(xié)作效應；另一方面需不斷界定事業(yè)部與總部權限：因為總部和事業(yè)部常常沒有硬性的標準界定，當企業(yè)的業(yè)務規(guī)模和管理幅度大量增加后，權力的爭奪會比較嚴重，為了降低總部的管理風險，可能會將事業(yè)部設置為子公司或分離出部分業(yè)務成立子公司。

3.多元化企業(yè)

這類企業(yè)在園區(qū)進入到穩(wěn)定運營階段后，開始尋求主業(yè)外的其他發(fā)展：一是以產業(yè)投資為主，通過各種形式控股、參股高成長、高潛力公司；二是圍繞著產業(yè)園區(qū)建設收購關聯(lián)企業(yè)；三是基于市場機會進行多元化的業(yè)務投資，成為多元化公司。最終，企業(yè)在資本運作與多元化擴張下，逐步形成“總部+多元化子公司”的組織架構。

在組織結構演化過程中，多元化企業(yè)會從經營型總部進化到戰(zhàn)略型、財務型總部。前期，總部需要進行充分的專業(yè)管理，保障產業(yè)園區(qū)主業(yè)的順暢運營；增加與主業(yè)關聯(lián)的業(yè)務后，總部角色轉換為戰(zhàn)略的布局和把控，當多元化業(yè)務越來越多，總部可能更多關注財務收益，成為財務型總部。

在組織管理中，多元化企業(yè)要差異化管理下屬企業(yè)。主業(yè)是核心，需要更強的戰(zhàn)略指導、風險管控和資源支持，建立和維持企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢；輔助業(yè)務，例如園區(qū)服務類企業(yè)更偏重戰(zhàn)略的管控，支撐主業(yè)的發(fā)展，但同時面向市場管理，而投資性業(yè)務更多關注投資性的收益。

這類企業(yè)的組織結構會經歷較長的變化周期，因為多元化業(yè)務的發(fā)展不僅需要有很好的資金實力，還需要有極強的投資決策以及足夠強的集團管控能力，對于本身投資周期長、重資產、商業(yè)模式復制性不強的企業(yè)來說，需要較長的發(fā)展周期才能實現(xiàn)多元化的轉變。

實踐之中，一個企業(yè)的戰(zhàn)略也可能會在以上三種路線上變換或綜合進行，落腳到組織結構上，就表現(xiàn)為沒有哪種單一的組織模式能完全滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求。企業(yè)也不能單獨將專業(yè)化和區(qū)域化作為兩個策略來實施，而要從總部層面全局統(tǒng)籌與謀劃，真正做到兩條腿走路，加速前行。