今天給各位分享團(tuán)建問題整改表的知識，其中也會對團(tuán)建問題整改表態(tài)發(fā)言進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注一點(diǎn)團(tuán)建（www.mmyey.net.cn），現(xiàn)在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、智慧團(tuán)建軟弱渙散團(tuán)組織要多久整改完
• 2、團(tuán)建游戲暴露的項(xiàng)目管理問題
• 3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)計劃

智慧團(tuán)建軟弱渙散團(tuán)組織要多久整改完

7個小時。智慧團(tuán)建軟弱渙散團(tuán)組織要7個小時整改完，建成后的“智慧團(tuán)建”具備基礎(chǔ)團(tuán)務(wù)管理、工作管理和服務(wù)青年三大功能?！爸腔蹐F(tuán)建”是根據(jù)共青團(tuán)改革部署，落實(shí)從嚴(yán)治團(tuán)要求，團(tuán)中央于2016年啟動建設(shè)的系統(tǒng)。主要聚焦基礎(chǔ)團(tuán)務(wù)管理，旨在加強(qiáng)對基本信息、基礎(chǔ)團(tuán)務(wù)、組織生活管理的網(wǎng)上平臺。

團(tuán)建游戲暴露的項(xiàng)目管理問題

上周六公司團(tuán)建，不出主持人所料，游戲最終全體失敗，從中暴露出了很多問題，為了將事情說清楚，有必要先介紹游戲規(guī)則。

穩(wěn)贏且結(jié)果最大化的方式是每周每個隊(duì)伍只捕4條（可以有隊(duì)伍多捕，但是要保證剩余條數(shù)不低于50），這樣，第8周結(jié)束后每個隊(duì)伍都已達(dá)到32條，剩余2周拼勝負(fù)。

然而實(shí)際情況是，在第一周剩余條數(shù)就已經(jīng)在20條以下，且即使所有人都知道在此時需要兩個休漁期讓魚恢復(fù)至80條時，此后9周剩余條數(shù)始終為20條以下甚至為0，最終大部分隊(duì)伍都沒有捕到32條，甚至是個位數(shù)。

在結(jié)束后的分享過程中，很多人提到了人性的貪婪以及囚徒困境，但是我想以項(xiàng)目管理的角度來分析一下游戲中所出現(xiàn)的問題。

分析過程中忽略游戲性，大多時候?qū)⑦@個游戲作為一個項(xiàng)目來看，11個團(tuán)隊(duì)為11個項(xiàng)目成員，有時也需要將11個團(tuán)隊(duì)整體視為項(xiàng)目集，而每個隊(duì)伍為項(xiàng)目集中的項(xiàng)目。

WBS是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、獲得可交付成果而對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要實(shí)施的全部工作范圍的層級分解，創(chuàng)建WBS過程中會將可交付成果和工作分解成較小、更易于管理的組件。

因此，WBS不僅定義了項(xiàng)目的總范圍，代表著經(jīng)批準(zhǔn)的當(dāng)前項(xiàng)目范圍說明書中所規(guī)定的工作，同時其最低層包含著重多工作包，以便于對工作安排進(jìn)度、估算、開展監(jiān)督和控制。

在這個游戲中我們可以簡單的理解為，為了達(dá)到最終目標(biāo)，WBS規(guī)劃了每一周每一個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該捕魚的數(shù)量，規(guī)劃過程中每周的繁殖最大化是重要準(zhǔn)則。

然而游戲過程中并沒有WBS，也就是說各個隊(duì)伍的每周捕魚量沒有整體規(guī)劃，由于過量捕殺且無休漁期，導(dǎo)致魚的繁殖始終很低，最終導(dǎo)致捕獲量過低，全員失敗。

游戲規(guī)定允許團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論，但是不允許團(tuán)隊(duì)之間討論，如果各團(tuán)隊(duì)為項(xiàng)目組的成員，則意味著團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員沒有溝通，缺少溝通的項(xiàng)目組最終失敗也是必然。

比如團(tuán)隊(duì)內(nèi)的軟件工程師和硬件工程師，軟件需要硬件的電路板來調(diào)試程序，軟件工程師不主動索要電路板，也不問硬件電路板的進(jìn)度，他認(rèn)為硬件工程師會把電路板準(zhǔn)備好并交給他。而硬件工程師同樣也不主動溝通，不將已做好的電路板交給軟件工程師，他認(rèn)為軟件工程師如果需要會自己來拿，結(jié)果當(dāng)然是項(xiàng)目無法如期交付。

無效的溝通 ，體現(xiàn)在各隊(duì)大副組織在一起開會討論結(jié)論為需要兩周的休漁期，所有隊(duì)伍在這兩周不捕魚，各大副回到各自隊(duì)伍傳達(dá)此解決方案時總是有幾支隊(duì)伍未按此執(zhí)行，可以理解為大副與其隊(duì)員的溝通無效。

現(xiàn)實(shí)工作中導(dǎo)致溝通無效的原因可能是溝通方式問題，如采用了推式溝通而未進(jìn)行交互式溝通，同時也可能是相關(guān)方原因?qū)е碌摹?/p>

游戲時如果留心能夠發(fā)現(xiàn)，每個隊(duì)伍在討論下周捕魚數(shù)這一事件時，具有說服力并最終影響到?jīng)Q定的往往是固定的幾人，他們在整個討論過程中有較高的參與度和影響力，往往決定了捕魚數(shù)，也就是對項(xiàng)目成功具有潛在影響，而另外一些人可能看看手機(jī)、發(fā)發(fā)呆、單純地聽聽或者只是私下與身邊人小聲發(fā)表一下自己的看法，他們并未影響到?jīng)Q定。

在抽集各隊(duì)伍大副開會討論方案時，這些具有影響力的相關(guān)方未被邀請參與其中，在方案執(zhí)行過程中這些相關(guān)方不認(rèn)可此決定而拒絕執(zhí)行。

在實(shí)際工作中導(dǎo)致此種情況可能是識別相關(guān)方、規(guī)劃相關(guān)方參與、管理相關(guān)方參與、監(jiān)督相關(guān)方參與幾個環(huán)節(jié)中的任何一個。

比如在未邀請生產(chǎn)和采購部門代表參與的會議中決定由生產(chǎn)下個月提供10臺儀器，當(dāng)采購和生產(chǎn)部門收到此通知后，根據(jù)組件交期判斷根本不可能完成，從而拒絕接受任務(wù)。

風(fēng)險管理的步驟為識別風(fēng)險，分析風(fēng)險，規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對，實(shí)施風(fēng)險應(yīng)對，監(jiān)控風(fēng)險。

游戲進(jìn)行中，所有人都意識到湖中剩余魚量已經(jīng)低于20條，如果持續(xù)繁殖量不足，則無法達(dá)到每個隊(duì)伍32條的要求，這個過程中相當(dāng)于項(xiàng)目組已經(jīng)識別到風(fēng)險，并對風(fēng)險進(jìn)行了分析。

接下來項(xiàng)目組規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對，需要連續(xù)兩周的休漁期，即所有隊(duì)伍連續(xù)兩周不捕魚，讓魚恢復(fù)到80條。

然而在實(shí)施風(fēng)險應(yīng)對時出現(xiàn)了問題，總是有部分隊(duì)伍沒有按照規(guī)定的風(fēng)險應(yīng)對方式不捕魚，導(dǎo)致未能得到足夠繁殖。

在監(jiān)督風(fēng)險過程中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險已轉(zhuǎn)為問題，導(dǎo)致全部失敗的風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生。

研發(fā)總監(jiān)提出游戲過程和結(jié)果不理想，主要是由于團(tuán)隊(duì)剛剛組建，相互之間不信任，如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)合作很久，那么就會對彼此產(chǎn)生信任，最終很可能是一個好的結(jié)果。

這個觀點(diǎn)正涉及了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾個階段，我們把11個隊(duì)伍看成是項(xiàng)目組中的成員，團(tuán)隊(duì)從形成階段步入至震蕩階段，在震蕩階段團(tuán)隊(duì)成員不能用合作和開放的態(tài)度對待不同的觀點(diǎn)和意見，成員之間彼此不信任，因此做出影響項(xiàng)目進(jìn)度的行為，而通過有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，團(tuán)隊(duì)逐漸步入規(guī)范階段再到成熟階段，在成熟階段，成員之間可以相互依靠、平衡高效地解決問題。

如果是11位成員處于成熟階段，那么很有可能他們會在前8周將各自捕魚數(shù)達(dá)成，然后用最后兩周采用玩味的運(yùn)氣方式角逐最終勝利者。

另外，激勵也是建設(shè)團(tuán)隊(duì)的有效方法，如果執(zhí)行過程中，對按照方案休漁和未進(jìn)行休漁的隊(duì)伍分別進(jìn)行有效的獎勵和懲罰，有助于促進(jìn)健康和高效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，那么最終成功的可能性也會高很多。

反例是當(dāng)原本遵守方案的隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)其它隊(duì)伍一直不執(zhí)行方案時，也在每周捕魚數(shù)量上寫下20，碰運(yùn)氣抽到第一個捕魚順序就撈一筆，也就是惡習(xí)會傳染。

游戲進(jìn)行中，有兩支隊(duì)伍在確認(rèn)達(dá)成全部32條時還過多的享用了資源，最終超過40條，對此其解釋為：“在不能保證全部隊(duì)伍完成任務(wù)的情況下，至少要保證我們的團(tuán)隊(duì)能獲得更高的收益，商場正是這樣，每個企業(yè)都是為自己爭取利益最大化?！?/p>

對于這種說法我不能完全贊同，在商業(yè)競爭中，處于同一領(lǐng)域的各企業(yè)之間通常無共同的成功和失敗準(zhǔn)則，企業(yè)都會不斷地追求利益最大化，哪怕某一企業(yè)已經(jīng)擁有60%的市場份額，它仍然會繼續(xù)搶奪其它99家企業(yè)的剩余40%份額，至于其它企業(yè)的生死與它無關(guān)，甚至往往競爭者死的越多，對自己越有利。

而這個游戲的其中一條規(guī)則就是如果有任何一個隊(duì)伍無法實(shí)現(xiàn)32條的目標(biāo)，那么所有隊(duì)伍都失敗，所以各個隊(duì)伍更像是一個企業(yè)的多個項(xiàng)目，這11個項(xiàng)目組各自完成一個模塊，把這11個模塊組合起來才是一個完整的產(chǎn)品，只有整個產(chǎn)品都完成了，企業(yè)才能產(chǎn)生利潤。

很好的例子是生產(chǎn)汽車，企業(yè)按照汽車的部件分成多個項(xiàng)目組，有負(fù)責(zé)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)的，有負(fù)責(zé)生產(chǎn)變速器的，有生產(chǎn)懸架的，等等。當(dāng)所有項(xiàng)目組都完成各自的任務(wù)，組裝到一起才是一個完整的汽車。如果給發(fā)動機(jī)組分配了過多的工人、生產(chǎn)設(shè)備和資金等資源，而負(fù)責(zé)變速器的只分配了很少的資源，最終發(fā)動機(jī)組高標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，質(zhì)量高、產(chǎn)出多，然而變速器卻未能如期生產(chǎn)出來，顯然，汽車無法銷售，企業(yè)將無法盈利。

所以，需要通過項(xiàng)目組合管理來優(yōu)化項(xiàng)目資源，可以采用自下而上和自上而上等方式合理評估資源并進(jìn)行分配，在資源上保證目標(biāo)的成功。

以上所有環(huán)節(jié)都需要以項(xiàng)目經(jīng)理為主的相關(guān)方進(jìn)行把控，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的核心責(zé)任人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾等所有過程組的管理。

作為管理者，項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)是整合和溝通，通過協(xié)調(diào)相關(guān)方利益，共同推進(jìn)項(xiàng)目以獲得項(xiàng)目成功，在執(zhí)行整合時，項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)雙重角度：

如果這個游戲有一個負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理），對以上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行計劃、實(shí)施、監(jiān)督和控制，那么就可以保證全部隊(duì)伍完成32條魚的任務(wù)，并采取一定措施決出最終的勝負(fù)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)計劃

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)計劃

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)計劃，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞象征著一個企業(yè)后繼發(fā)展是否有實(shí)力，也是這個企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)，因此團(tuán)隊(duì)建設(shè)對于企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，下面為大家分享更多的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)計劃，歡迎大家參閱。

沒有一支好的團(tuán)隊(duì)，公司就會成為一盤散沙，更談不上公司的發(fā)展與員工的進(jìn)步；沒有一支好的團(tuán)隊(duì)，公司所取得的成績也是暫時和偶然的，公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)如此，部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)同樣如此。xx-xx現(xiàn)有4個工序，合計12人。在進(jìn)行生產(chǎn)操作過程中，需要不同的工序、不同的個人共同來完成，因此不管從工序這個小團(tuán)隊(duì)還是到部門這樣的大團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有不可替代性。現(xiàn)結(jié)合xx-xx實(shí)際情況，制定xx-xx如下團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案：

一、工序主管、部門經(jīng)理樹立核心形象與威信，注重自身素養(yǎng)的提高，做好團(tuán)隊(duì)的帶頭人。

把自己的工作經(jīng)驗(yàn)分享給手下，尤其是新來到工作崗位的新手，在工作中承擔(dān)更多的責(zé)任，樹立自己的威信。

工序主管既是管理者，又是執(zhí)行者；既是工作計劃的制定者，又是實(shí)施計劃的領(lǐng)頭人，作為團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)袖”，其個人素質(zhì)起著至關(guān)重要的作用。要做好這支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待工序的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質(zhì)。

改變看問題的角度：在日常工作中，工序主管應(yīng)站在部門經(jīng)理的高度考慮問題、部門經(jīng)理應(yīng)站在公司的整體高度上考慮問題，并且在看問題時應(yīng)進(jìn)行換位思考。在搞好本部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)的同時，要顧全大局，分清事情的輕重緩急，不要過分追求本部門的得失，而忽視了部門間的協(xié)調(diào)合作，從而影響了公司整個團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

二、確定目標(biāo)，分解計劃。

打造團(tuán)隊(duì)精神，首先要提出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，抓好目標(biāo)管理，沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就失去了方向。因此，建立一個明確的目標(biāo)并對目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，同時通過組織討論、學(xué)習(xí)，使每一個工序、每一個人都知道本工序或自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、努力的方向，這是團(tuán)隊(duì)形成凝聚力的前提。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理中，每個成員的目標(biāo)可能出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，部分成員可能會有打工者的心態(tài)，干一天算一天，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的積極性不高，在團(tuán)隊(duì)中由于地位和看問題的角度不同，所以對工作的目標(biāo)和期望值也會有很大的區(qū)別。工序主管、部門經(jīng)理應(yīng)該善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)，勁往一處使，使團(tuán)隊(duì)形成凝聚力。

目前，xx-xx各工序員工、工序主管只熟悉自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的崗位知識及崗位操作，在公司提出“一人多崗”的操作要求下，xx-xx部門經(jīng)理需加強(qiáng)部門人員的培訓(xùn)力度，使同一個人可以進(jìn)行不同的崗位操作。

在部門運(yùn)行過程中，接到生產(chǎn)任務(wù)后，首先部門經(jīng)理召集工序主管進(jìn)行任務(wù)的梳理及分解，再根據(jù)不同的人不同的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行工作的安排，工作中加強(qiáng)指導(dǎo)、檢查，工作任務(wù)完成后及時進(jìn)行工作的總結(jié)，找出工作中的不足并加強(qiáng)討論、學(xué)習(xí)。

三、抓規(guī)范，抓執(zhí)行。

衡量一個公司管理是否走上正軌的一個重要標(biāo)志就是制度、流程是否被員工了解、熟悉、掌握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程、不但是保證工作質(zhì)量的需要，也是滿足公司長遠(yuǎn)發(fā)展和員工快速成長的需要。事實(shí)證明，沒有一套科學(xué)完整、切合實(shí)際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規(guī)范化、程序化，就會出現(xiàn)無序和混亂，就不會產(chǎn)生井然有序、紀(jì)律嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)。

為了建設(shè)好公司的大團(tuán)隊(duì)，要從我們的小團(tuán)隊(duì)做起，要運(yùn)用各種形式，加大學(xué)習(xí)力度，抓執(zhí)行力，抓落實(shí)兌現(xiàn)。

目前，xx-xx根據(jù)公司文件管理要求，制訂了xx個操作規(guī)程，xx個管理規(guī)程，以及接收了公司各部門的程序文件、操作規(guī)程、管理文件。整個生產(chǎn)操作有文件進(jìn)行支持，并且不同批量、不同品種的產(chǎn)品在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)前，均由部門經(jīng)理、工序主管對工序操作進(jìn)行了梳理，制訂了詳細(xì)的崗位操作計劃，生產(chǎn)前進(jìn)行部門全員培訓(xùn)。此前我們做的計劃很充分，但在工作中缺少了檢查，結(jié)果導(dǎo)致在實(shí)際工作中，安排的計劃未能嚴(yán)格按計劃執(zhí)行（主要表現(xiàn)在安排主管指導(dǎo)員工操作，實(shí)際上部分工作由主管本人親自完成）。

為了有效執(zhí)行計劃，部門經(jīng)理、工序主管需要把計劃劃分幾個時段去監(jiān)督、控制，并將計劃執(zhí)行情況及時進(jìn)行匯報。今后生產(chǎn)過程中，xx-xx需嚴(yán)格按計劃進(jìn)行崗位操作，通過不斷培訓(xùn)員工，使部門崗位員工的操作技能逐步得到提高。

另外在現(xiàn)場管理過程中，我們也制定了一些現(xiàn)場管理的要求，但在執(zhí)行過程中未能嚴(yán)格遵守現(xiàn)場管理的一些要求（主要表現(xiàn)在記錄填寫的及時性、現(xiàn)場物品擺放的整潔性），今后xx-xx需加大現(xiàn)場管理的力度，多檢查，多整改，逐步提高現(xiàn)場管理的標(biāo)準(zhǔn)。

四、用有效的溝通激活團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立良好的工作氛圍。

溝通是維護(hù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)整體性的一項(xiàng)十分重要的工作，溝通可以使團(tuán)隊(duì)建設(shè)中上情下達(dá)、下情上達(dá)，促進(jìn)彼此間了解；可以消除員工內(nèi)心的緊張和隔閡，使大家心情舒暢，從而形成良好的工作氛圍。

溝通的力量，是不容置疑的。有意見、有矛盾，不說出來會積怨；出現(xiàn)問題相互推諉，可能出現(xiàn)更大的問題，這些都是溝通不夠的表現(xiàn)。只要我們加強(qiáng)溝通，出現(xiàn)問題總會有解決的辦法。

以往工作中，xx-xx人與人之間、工序與工序之間、xx-xx與公司其他部門之間溝通不足，結(jié)果導(dǎo)致出現(xiàn)問題后不能第一時間得到解決。為了改變這種現(xiàn)狀，今后生產(chǎn)運(yùn)營過程中，xx-xx在召開班前會或周例會時，部門經(jīng)理、工序主管需引導(dǎo)員工進(jìn)行工作的匯報及問題的匯總；部門經(jīng)理、工序主管根據(jù)員工的`工作情況，和員工進(jìn)行工作溝通、生活溝通，使彼此之間得到了解，從而增進(jìn)彼此之間的感情。

因此，為了更好地進(jìn)行xx-xx的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，xx-xx內(nèi)部需保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的士氣，為各項(xiàng)工作的開展創(chuàng)造“人和”的環(huán)境。

五、用好考核激勵機(jī)制，不斷激發(fā)員工進(jìn)步。

在績效考核過程中，要堅持公平公正的原則；做到年度考核和月考核結(jié)合起來?？己私Y(jié)果要及時向員工進(jìn)行反饋，幫助他們尋找自身不足和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的差距，從而激發(fā)員工不斷改進(jìn)工作品質(zhì)，提高工作效率。

無規(guī)矩不成方圓，制度的建設(shè)可以規(guī)范團(tuán)隊(duì)的工作開展，以形成一個共同的工作目標(biāo)。制度分為2類：日?？记谥贫取h制度。

1、日常考勤制度：目的是為了保證工作時間。其內(nèi)容包括當(dāng)月應(yīng)出勤天數(shù)、實(shí)際出勤天數(shù)、倒休天數(shù)、請假天數(shù)等，并將考核結(jié)果與下月初進(jìn)行通報。

2、會議考勤制度：目的是討論解決工作中的問題和提供學(xué)習(xí)的平臺。通過組織會議，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

在今后生產(chǎn)運(yùn)營過程中，xx-xx發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才時，應(yīng)給他激勵的考核以及培訓(xùn)指導(dǎo)，同時向公司推薦人才。

一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是個人與團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步，個人在團(tuán)隊(duì)工作中，應(yīng)把自己的職業(yè)規(guī)劃跟團(tuán)隊(duì)業(yè)績相結(jié)合。企業(yè)不是老板的，而是一個團(tuán)隊(duì)的。我們應(yīng)該采取有效的措施，抓好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，推動公司不斷向前發(fā)展

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞，象征著一個企業(yè)后繼發(fā)展是否有實(shí)力，也是這個企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)。

1、優(yōu)秀的組織領(lǐng)導(dǎo)。

大到一個企業(yè)集體，小到一個職能部門，或者是一個工作小組，要想組織有力，使團(tuán)隊(duì)成員擁有較高的忠誠度，那么，優(yōu)選一個大家都認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要。一個優(yōu)秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領(lǐng)袖，可以帶領(lǐng)大家克服困難。

2、共同的事業(yè)愿景。

一個組織能否一起走的更遠(yuǎn)、更久，歸結(jié)于這個團(tuán)隊(duì)是否有共同的遠(yuǎn)景，也就是團(tuán)隊(duì)信念，組織信念是讓團(tuán)隊(duì)成員排除萬難，風(fēng)雨同舟，以及上下同欲的前提，共產(chǎn)黨立場堅定，歸根結(jié)底，是因?yàn)榇蠹叶加幸粋€為人民大眾“謀福祉”，實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義的信念，這種信念促使大家一往無前而無所畏懼。

3、清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)制訂了明確的愿景或者使命后，要想更好地去實(shí)現(xiàn)，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，還要進(jìn)一步規(guī)劃與落實(shí)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。制定組織的經(jīng)營目標(biāo)，比如，銷量目標(biāo)、行業(yè)地位目標(biāo)、品牌建設(shè)目標(biāo)甚至利潤目標(biāo)等，這個目標(biāo)應(yīng)該包括組織的長、中、短目標(biāo)，包括更小組織單位的階段目標(biāo)。

組織要為團(tuán)隊(duì)成員規(guī)劃未來的職業(yè)規(guī)劃，要為屬下描繪未來的“前景”和“錢景”，讓大家心有目標(biāo)，身有行動。

4、互補(bǔ)的成員類型。

要想保證組織團(tuán)隊(duì)的有效有力，組織成員的組成非常關(guān)鍵，很難想象，一個組織都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一塊面的高手，他們組合在一起能夠給團(tuán)隊(duì)帶來什么，因此，互補(bǔ)型的成員類型，才是“粘合”組織的基礎(chǔ)。

團(tuán)隊(duì)成員的個性互補(bǔ)，就像這個世界有男有女，方為和諧一樣，一個組織的成員個性類型，一定是互補(bǔ)型的。

5、合理的激勵考核。

人都有惰性，一個團(tuán)隊(duì)組織要想保持持久的動力與活力，就必須要引入競爭機(jī)制，同時，一個團(tuán)隊(duì)在從不穩(wěn)定到穩(wěn)定發(fā)展過程中，必須通過激勵考核，來優(yōu)勝劣汰，來獎優(yōu)罰劣。

組織的快速成長、成熟，促使企業(yè)必須要擯棄“人治”而走向“法治”，必須要靠流程、組織、制度來做管理，要做到有法可依，違法必究，執(zhí)法必嚴(yán)，真正地做到法治化。

擴(kuò)展資料

一個組織能否一起走的更遠(yuǎn)、更久，歸結(jié)于這個團(tuán)隊(duì)是否有共同的遠(yuǎn)景，也就是團(tuán)隊(duì)信念，組織信念是讓團(tuán)隊(duì)成員排除萬難，風(fēng)雨同舟，以及上下同欲的前提，共產(chǎn)黨為何能夠在“白色恐怖”下立場堅定，是因?yàn)榇蠹叶加幸粋€為人民大眾“謀福祉”，實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義的信念，這種信念促使大家一往無前而無所畏懼。

人都有惰性，一個團(tuán)隊(duì)組織要想保持持久的動力與活力，就必須要引入競爭機(jī)制，同時，一個團(tuán)隊(duì)在從不穩(wěn)定到穩(wěn)定發(fā)展過程中，必須通過激勵考核，來優(yōu)勝劣汰，來獎優(yōu)罰劣。

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